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2015-10-15

“企业应用从传统IT架构迁移到公有云服务可以节省70%的IT成本,相比大型企业或发达国家,新兴市场、小城市和小企业更容易从云计算当中获益。”14日开幕的2015云栖大会上,阿里研究院发布了《2015云上创业就业趋势研究报告》:阿里云生态创造的就业机会约120万,其中七成以上为创业型企业,近六成为首次创业。创业就业机会主要集中于:电商、网站、IT与软件开发、音视频领域,四者占比超过70%。

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文/张书乐

节选自《越界:互联网+时代必先搞懂的大败局》

其实这就是当年阿里软件想要用SaaS去做的,而7年前阿里软件释放出免费大餐之时,所宣示的豪言壮语与现在的语境何等相似,然而并没有卵用,这一次,阿里吸取了当年之败吗?我们不妨回顾下当年失败的免费策略。

接踵而来的是阿里软件不断的放出各种大餐,来吸引企业“试菜”。

留给阿里软件的时间还很充裕,毕竟在SaaS领域,尽管有很多对手,但没有谁比阿里更懂网络。

传统软件企业包括用友、金碟、神州数码都已开始在SaaS领域发力,但举步维艰。过去的庞大客户量成为了它们进入新领域的包袱。过去要付费,客户才能用软件,而现在SaaS直接颠覆了这一概念,低到千元级的费用甚至是免费使用,让用友们进退维谷,跟上去,就等于得罪那些已经付费了的老用户,不跟上去,新客源挖不到,老客人也可能流失。

阿里软件没有给对手更多的时间思考,它们决定放出更大的招数——免费。

免费在互联网上是杀手锏


2007年7月宣布外贸版产品长达半年的“免费试用”,10月和方正科技携手,在方正商祺电脑中预装免费试用半年的阿里旺旺和中小企业版电子商务软件……一系列免费策略让阿里软件尝到了用户大规模增加的甜头。于是乎,在间歇性免费策略已经不太管用之后,到了2009年4月,投资10亿元,面向中小企业推广管理软件“钱掌柜”,承诺3年免费使用。

在“钱掌柜”的发布会上,****还特意提到一个词:“新思维”。他说:“只有中小企业生存地好,我们才能够谈得上发展。我们投入地十亿元的巨资,发起管理反转的免费主题风暴,掀起第一次免费的浪潮,我希望我们能给中国的软件行业带来新的思维。”

阿里的目标也更加鲜明:3年内使软件普及率达到40%,客户达1000万。

这一幕,其实在软件领域曾经发生过,一点也算不上什么新思维。2005年,营销狂人史玉柱带着他的第一款也是迄今最成功的一款网络游戏《征途》杀入势力范围基本划定的游戏市场,为了占领市场,史玉柱打破了游戏规则——抛弃了点卡,《征途》采用了游戏免费而游戏中的道具收费的商业模式。

结果此举立刻将当时游戏圈霸主盛大、网易等逼到了角落里,之后的结果是一个接一个的宣布免费,包括当时最火爆的、一直是点卡付费的《传奇》。

也就在阿里玩免费的同一时期,还有另一家互联网企成功的运用了免费策略打开了杀毒软件的市场大门。2006年以前,当时的网络安全市场江民、瑞星和金山等可谓群雄并起。而当时还在走反流氓软件路线的奇虎360,并没有引起杀毒大哥大们的多少关注。而在2008年7月,奇虎推出了360免费杀毒的测试版并没有带来多大的反响,更让杀毒界对奇虎和它的董事长周鸿祎没有了多少担心。

周鸿祎就曾说过:“在2009年11月,360免费杀毒正式版推出,别人以为又要放哑炮,结果我们放了一颗‘***’。”而在免费杀毒三个月后,艾瑞数据显示,360杀毒已经跃居安全市场第二位,百日内“攻克”电脑过亿。

其结果和免费游戏相似,瑞星、金山在反复抨击免费就是自掘坟墓后,最终也还是免费了,而到了2010年7月,360安全中心发布《互联网安全免费白皮书》,宣告杀毒软件已全面进入免费时代。

之后的免费成功故事在继续上演,如百度地图以免费策略成功将昔日的王者高德导航拉下马……

以免费对抗收费,似乎成为了互联网企业进军传统IT领域最快捷的通道。

问题是用户有时候不需要免费或低价


其实,对于阿里巴巴来说,免费也曾经是它获得胜利的法宝。就在上述《互联网安全免费白皮书》中,曾指出:迄今国内互联网行业发生了三次“免费”和“收费”大战:第一次是263收费邮箱和网易免费邮箱之争,第二次是C2C电子商务领域的淘宝免费和eBay收费之争,第三次则是360免费杀毒和收费杀软之争。“每一次战争,都会以免费的胜利告终,并且带来更好的产品、更优质的服务,以及更强大的商业模式。”时任360公司总裁齐向东说。

然而,阿里软件的免费大战却并没有获得成功。仅仅在宣布免费2个月后,2009年6月,阿里软件总裁****对媒体表示,云计算和SaaS在中国的火热至少还需要5年时间。7月,****离职。1年后,阿里软件“消失”。

有观点认为,阿里软件的免费大戏,是被用友和金蝶这两个冤家联手给搞黄了的。证据则是在阿里软件“钱掌柜”推出前一周的3月25日,金蝶旗下的友商网却抢先推出免费管理软件“储钱罐”,产品功能、目标对象几乎别无二致。

而和“南金蝶”起名的“北用友”,则对于阿里的免费攻势,采取了固守的态势。用友高级副总裁兼伟库网总经理杨祉雄高调宣称:“免费是自杀,是非理性的,收费是对客户的承诺和保证;用友策略不会摇摆,一直不免费,以后也不会免费,有利润企业才能存活”

但用友实际上并不仅仅只是固守。据坊间说法,在阿里软件成立前后,马云曾经向用友摇出过橄榄枝,但用友不为所动,最终没有软件基础的阿里只能购买成都一家小软件公司网构作为阿里软件的前身,在业界,许多人指称,起步的这一棋太臭,所以最终才会失败。

但这并非阿里免费策略失败的关键。阿里非常清楚的知道自己的弱点在哪里,其实这一漏洞,也在其财大气粗的厚重实力下,得到了有效地修补,在2008年7月,阿里软件公布了其命名为“123”的五年战略,其中包括三点内容:第一,计划向在线软件服务商投资10亿元,其中阿里软件投入1亿元以上,其余由20家VC机构出资;第二,五年内实现200亿元的平台总收入;第三,五年内扶持30家软件开发商具备上市资格。

言犹在耳,五年之期未到,阿里软件已经烟消云散。2009年阿里云成立,之后阿里软件的原有业务被并入阿里研究院的云计算平台。2013年,阿里云计算公司总裁王坚对媒体表示:“阿里过去的失败教训就是以后不再失败,阿里云不做SaaS,重点打造飞天平台。”

免费败给了谁?


答曰——用户。

免费对应的是屌丝思维,屌丝的思维逻辑往往是,开店要不要钱,然后才是那里开店赚不赚钱。所以阿里的淘宝击败了ebay。而当面对企业,哪怕是创业的小微企业时,也用免费策略,想赶走对手,就显得很无奈了,因为企业的思维逻辑往往是,那玩意好用不好用,然后是要好多钱。哪怕再穷的创业公司。更多精彩,下期奉上。(张书乐 微信号:zsl13973399819 新著有《越界——互联网时代必先搞懂的大败局》)

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2015-10-13

几乎可以这么说,中华学习机是改革开放后,真正面向市场的第一代国产个人PC,当然也是第一代国产游戏机,可还有多少人记得它呢?

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文/张书乐

原载于《人民邮电报》2015年10月9日《乐游记》专栏

写了这么许多期专栏,有一天,朋友在微博上问我咋就不聊聊上世纪80年代的国产游戏机呢?哪怕“山寨”的也好啊!我当时毫不犹豫地回答:小霸王游戏机其实是上世纪90年代的产品,那时候我还在读小学。

但很快,我就意识到自己错了。其实,在我记忆深处还留有一个印象,一个当年热衷于读《中国少年报》“知心姐姐”专栏的孩子,被登载在该报上,一篇短文激发了我对智能家居的深切憧憬。那篇短文报道的中华学习机,似乎是一款特别神奇的产品,不仅能写会算,还能控制家电、开关门,等等。现在回想起来,这些功能相当超前,即使在当下的智能家居产品上都还没能完全实现。但恰恰是那篇科幻色彩极其浓郁的文章,让我深深记住了电脑的超级功能以及中华学习机这个名字。那时候,连红白机都还没真正进入国内市场。

实际上,中华学习机并不是游戏机,这款1986年投入生产的产品,本身承载着为推动中小学普及电脑知识的重任。根据当时的产品说明书,它是由电子工业部计算机与信息局组织,清华大学主持联合设计,电子部六所、国营734厂、陕西省计算机厂以及华明计算机有限公司参与研制的一款灵巧型微型计算机。如此看来,将其称为“中国第一款国产个人电脑”也不为过。最初投入市场的第一代中华学习机(CEC-I),其性能与当时世界上主流的Apple II(当年统称“苹果电脑”)相当,甚至略强。当然,中华学习机本身也可以说是对苹果电脑的“山寨”。

难能可贵的是,比起动辄上万元的苹果电脑来说,中华学习机的售价在960元左右,实在是个人电脑至今都无法突破的超低价格,这绝不仅仅是用电视机替代了显示器就能节约下来的。当然,这样说也有点不公道,毕竟在那个万元户都极少的时代,960元的购买力也是惊人的,当时很多“双职工”一年的工资总额只有七八百元。

我满怀激情地在所居住的南方小城百货商店里多次期待“偶遇”,从未实现,却意外地在一个比我大3岁的小伙伴家里看到了中华学习机。我依稀记得,小伙伴将一卷磁带放进机器里,然后电视机屏幕上开始出现一个简单的小人,那个小人在屏幕上来回跑动。儿时的我看到那个场景时的那份激动之情,现在已难以言表。更何况,我居然还看到了以前只在电影里才能见到的计算机键盘。小伙伴演示了一会游戏之后,又打开了另一个编程界面(后来我才知道叫做BASIC),他敲击键盘,打上一连串神奇的字母后,刚刚看到的小人竟然又在屏幕上开始跑动了。小伙伴当时说了一句话,让我至今仍然记忆深刻:如果你学会了BASIC语言,在这个城市找份工作将是轻而易举的。当时的我年纪太小,对于找工作根本没有概念,我只是在心底里暗暗地想,原来自己也有可能制造出好玩的游戏,让所有小伙伴们都“羡慕嫉妒恨”。

不过,时至今日,怀揣着梦想的我都没有学过任何一种编程语言,倒是玩过了数以千计的游戏。

———————作者新书———————

作者:张书乐 微信号:zsl13973399819 新著有《越界——互联网时代必先搞懂的大败局》,这是一本讲述BAT失败的书。

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2015-10-12

2015年上半年美邦服饰出现上市7年来的首次亏损:归属母公司股东的净利润为-9476万元,同比下跌152.9%。4年时间内,美邦服饰如何从年净利润超过10亿沦落到亏损?一个库存的死结,它怎么就打不开?

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文/张书乐

刊载于《商界评论》2015年10月刊,刊载时有较多修改

距离4月30日美特斯邦威(Metersbonwe,以下简称“美邦”)推出“有范”App,已经快2个季度。这个在美邦20周年庆典上闪亮登场的这个应用,似乎只用了一个数据,就足以让美邦尴尬。

从这款APP目前展示的数据上看,阿迪达斯品牌上架的单品仅有116件,但其浏览数已经超过了90000次。相反,美邦以及旗下最受欢迎的子品牌ME&CITY共上架单品近4000件,浏览数却仅有70000次。

主客移位的尴尬,或许是美邦在打出自己互联网+模式之初,没想到的。但在它投医O2O的这几年,美好的梦想化作泡影的尴尬,还有很多。

连续亏损为那般?


试水O2O,其实已经成为了美邦必须吃的一剂苦药。

1995年,当30岁的周成建在温州创立美邦之时,他并没有想到自己的“轻资产模式”最终能够开创出一个庞大的服装王国来。按照他在成功后接受《南方周末》的采访时说的,属于选择自主设计、生产外包时“误打误撞”,只是因为他一次到广东服装市场做调研,看到不少做外贸代工的服装加工企业,设备精良,工人技术熟悉,但机器闲置率却很高,所以萌生出来的想法。

到2001年时,美邦的销售收入已达到8亿元,是创业初期的80倍。之后一路高歌猛进,到了2011年5月,雄心高涨的周成建甚至在股东大会上喊出上半年将实现600%的净利润增长。

这个从浙江青田做裁缝起家的中国服装业首富彼时并没察觉到,滑铁卢已经近在眼前。

据财报显示,2015年第一季度美邦服饰营业收入17.53亿元,较上年同期的18.41亿元下降4.75%。此外,2014年美邦服饰实现营业收入66.20亿元,较2013年的78.89亿元,下降16.08%。而2013年较2012年的95.09亿元,下降17.03%,并且2011年美邦营业收入高达99.45亿元。与此同时,2014年营业利润1.78亿元,较2013年下降65%;2013年营业利润5.1亿元,较2012年下降42%。2014年营业收入较2011年下滑33.4%。

“连续三年亏损”成为了美邦头顶上的紧箍咒。这其实和美邦自身的内外伤有密不可分的关系。

画虎不成反“满仓”


美邦也是有偶像的,作为中国的快时尚品牌,它的偶像是Zara,快时尚的创造者。快时尚的精髓就是“快”,ZARA的快,甚至可以做到设计、生产、交付在15天内完成。美邦在学习之前,速度大约是70天。

但美邦却没有在学习中快起来,反而在学习Zara过程中,把自己给“装满”了。与Zara清一色的直营店的不同,美邦是长期采取加盟店模式。零售专家戴春华就曾指出,美邦在加盟代理体系下,根本无法去学Zara的快时尚。因为订货制的主动权掌握在了大量加盟代理商手中,实际上形成了自下而上的组货制。这种模式一个最大的特点,就是加盟商因为承担风险,更希望获得爆款,而爆款的就注定是数量极多的街服,缺少个性化元素。

而Zara恰恰相反,它开发完产品,直营店必须无条件销售,这就是供应链上的本质区别。这种模式,使得200人的设计师团队,能够让所有Zara的顾客穿上低价的设计师款,而且选择极多,限量供应。《哈佛商业评论》就很精要的指出:在ZARA你总是能够找到新品,并且是限量供应的。这些商品大多数会被放在特殊的货架上面。这种暂时断货策略在很多人眼中太大胆了!但是想想所有限量供应商品在市场上受到的追捧吧,人们需要的不是产品而是“与众不同”、“独一无二”。

于是乎,ZARA可以在潮流出现后的15天内,完成从设计到出货的整个过程,因此货品在上市时,产品的款式及颜色都能紧扣住当季流行。而美邦完成整个供应链需要2-3个月,潮流风向早已转变,生产出来的商品多数只能转为库存。

为了学的更像,美邦开始不惜以高出加盟店5倍的代价大力推动直营店。很快直营店的营收占到了总量的半壁江山,可加盟店和直营店的矛盾也很快呈现。


2011年,在加盟商的库存成为一个必须正视的问题时,美邦给予了加盟商优惠的补贴,加盟商在指定的十几天的日子里可以对货品进行八折销售,而美邦将给予8%的金额补贴,而这意味着加盟商自己还有付出12%的利润亏损。但许多加盟商反应,八折根本不够,不远处的美邦直营店直接低至5折。


这让加盟商很受伤,左右互搏之势也在原本整个服装行业不景气的大环境下,变得更加严重。而加盟商的怨念,也在左右着美邦的决策,因为加盟商都期盼爆款,因此美邦会选择每一款服装多生产一些,以防断货。但供应链速度摆在那里,很多预计中的爆款,就这样成为了更多的库存。

这恰恰是Zara极力避免的。任何一家Zara模仿者都会被告知,在快速供应链下保持低库存是这一模式盈利的基础。而Zara也是如此做的,即使前景极好的款式,也宁可不赚那爆款的钱,也不大量生产大量补货……

这样做的其实还有一个利好,就是消费者不用担心自己的服装“烂大街”,这其实也是90后人群最核心的品味诉求和消费刺激点。可一贯涸泽而渔的中国企业,往往明白这点,却躲不开短期利益的诱惑。

仅在美邦宣布新品牌形象和上半年600%净利润增长的2011年,一季度末的存货超过30亿元,较2010年年底增加了6亿元。对此,周成建的解释颇有些搞怪:“存货较多主要是因为气候反常造成的”。

真的是气候反常?还是自己的功能性紊乱呢?何况之后又爆出了美邦在库存危机中,涉嫌虚拟出库和转嫁压力给经销商的“丑闻”。

库存危机带来更多震荡

2012年初,申银万国证券发布报告称,美邦2011年底存货已降至25亿元规模。然彼时,美邦的净资产是32亿元。

在当时的一次高层管理会议上,周成建就库存如山愤怒地批评下属的作风是“三蛋一不”,即混蛋、王八蛋和瞎扯淡,以及不作为。

人未必会被骂走,但可能心灰意懒而离开,就在一骂前后,美邦出现了急剧的人事动荡。当时有媒体曾报道称,2010年11月美邦公布的股权激励名单中,授予对象185人,包括7个副总裁,17个总监和161个部门经理。这些人中离开美邦的不少于40人,占比逾20%。其中包括美邦创业之初的老臣。

此刻的周成建却在谋划新的大计——O2O。他想要借助O2O的力量,来解决供应链上的缓慢,彻底成为类似Zara这样的快时尚品牌。

这并非突发奇想。2010年之后,一大批快时尚品牌如凡客诚品等以电商面目出现,这种垂直电商模式,采取了类似美邦的代工模式,却又以电商的扁平化渠道优势,轻松地实现了美邦想要实现的供应链快速反应效果。

轻资产、轻渠道、低库存等电商特点,也在同时刺激着美邦的神经。快速跟风,成为了美邦最初的选择。

在2010年12月,美邦的电商平台邦购网上线。美邦的动作甚至领先多家互联网企业,率先实现了实体店内扫码消费,一店缺货全国寻货,线上购物线下退换等多项功能。形成了一个以传统网购为特点、带有一定O2O试水的应用场景。

为了更好地刺激年轻人的购物欲望,美邦还在2011年初,美邦打出了一个全新品牌概念——“我是新国货”,并邀请流行天王周杰伦为其加持。


然而,如同众多传统服饰在最初的电商试水中出现水土不服一样,美邦的新举措非但没有取得实效,反而在后期加剧了其与加盟店甚至是直营店的矛盾,三种渠道上的款式、价格乃至折扣活动的难以协调,让美邦的库存更加满仓。


何况,新国货的口号甚至还赶走了一些消费者。“原来美邦是国货。”对于许多美邦的顾客来说,过去其实是将其作为洋品牌进行消费的。

到了2014年,深深陷入渠道和库存的诸多矛盾中的周成建也不得不承认:在“渠道为王”的年代,服装企业会通过花钱砸渠道,四处开门店;如今是“用户为王”的年代,就变成了花钱“砸”用户,好比打车软件烧钱。

一个数据可以作证这种思维的转变,2014年美邦关店近800家,是之前一年的4倍,因此,美邦全盛时期近5000家的店铺,一下子就下降至4000多家。

因为周成建想通了症结所在,关店就成了大势所趋。而关店的同时,美邦开始再一次开始艰难的试水。

这次的模式选择是O2O。

体验店为什么没人来体验?


美邦是真的没钱了。庞大的库存分走了大量的净资产,但要想O2O,就必须要有钱。


2014年8月美邦服饰发布公告称,将以原始投资额6600万元转让其持有的长安基金33%的股权。业内有说法称,主营业务持续下滑的美邦目前正在积极推动互联网化创新转型;而这种转型,需要资金做后盾,哪怕只有区区6600万元。

6千万这个数字,很能说明美邦彼时的窘境。

2013年美邦服饰关闭一些加盟店,增开了1000多家直营店。这样做的目的,一方面是通过Zara化来破解过去加盟店、直营店之间的博弈;但另一方面,则是为O2O体验店计划布局。

美邦的招数是将城市特色与店铺升级改造结合在一起,在全国陆续推出多家体验店,店面设计均植入当地文化元素。以杭州为例,杭州旗舰店作为首个被改造的O2O旗舰店,被改成“中央车站风格”,大厅被改造成候车厅,试衣间设计成列车车厢,打造情景式购物体验。店内除了提供多种O2O功能服务外,还都设置了休闲区,提供咖啡小食。新开业的重庆新华国际店更是将新锐艺术工场搬进了店铺里。

这幅理想蓝图看上去很美,但在实践中,却真的成了理想。位于重庆解放碑、2013年3月就开业的美特斯邦威O2O体验店店长黄曦就在2015年对媒体表示:“像O2O体验店这种直营店一般不挣钱,都是为了做招牌。”

甚至为了让体验更加亲民,今年5月,武汉的美邦店们都增设了嘟嘟美甲体验区,将O2O平台嘟嘟的美甲服务搬到实体店来,把客人留住。

在部分媒体的观感中,2年多过去了,无论是成都、杭州,还是升级后重新推出的重庆体验店都是看客寥寥,期望与真实效果大相径庭。

为何会如此?或许道理并没有想象的复杂。即大型百货商场的多元化体验服务是基于场地容积的庞大以及容纳的各类商家服务本身多元,而将体验变成一种更加贴心的导购策略。至少留客的第一要素,即让客人有地方闲逛,进而在闲逛中“冲动型消费”可以达成。

而一眼就能看完的体验门店,多元化体验再多,闲逛的现实空间依然狭窄,终究是一个服装店,这样一个体验场景的想象空间依然有限。

加一些互联网体验的外挂,并不能就称之为O2O,就如叫外卖通过从打电话升级为微信发信息,甚至登陆到外卖平台上,也同样算不上O2O。充其量只是一个有WIFI服务的店子而已,只是当下又有哪个店子没有免费WIFI供顾客享用呢!

门店里的商品并没有发生改变。客人从网上来和从路边来,面对的店子其实还是那个。

美邦其实在体验店这个O2O试水中,彻底暴露出了它的问题所在,即它还停留在“我认为用户需要什么”上,而非Zara和一众服饰电商正在践行的“用户需要什么我提供什么”上。

刷“存在感”依然不够个性化


但美邦却在之后的实践中,依然我行我素,大造面子工程。

连续2年冠名在90后中火爆异常火爆的综艺视频节目“奇葩说”,今年夏季,邀请90后的偶像李易峰成为代言人,目的都是为了和90后拉近距离。

但仅仅依靠于此,并不足以把美邦拉回到90后的消费账单之中。

打出“有范”这个牌,其实体现了美邦在内部革新中的思维转变。有范的设计思路之一是,每一个消费者都可以成为”有范”上的经营者,你的穿搭建议如果被人买单,便将获得相应的收入分成。这很明显是借鉴了过去的美丽说和蘑菇街模式,并加入了一点类似“微商”的推广形式。有范试图解决的主要痛点是,消费者对于穿衣配搭有疑惑却无法得到有效建议。

然而,这依然没有真正实现类似Zara那样发现潮流风向的定制感。美邦和核心消费人群90后之间的代沟还在不断的拉大。

美邦依然在努力,只是努力需要更多的钱。7月1日,美邦对公司的10.87亿股进行了非公开发行,预计定增90亿以全力助推O2O之路。而在这90亿的用途规划中,25亿元将用于“智造”产业供应链平台的构建,60亿元用于O2O全渠道平台建设,5亿元用于建设互联网大数据云平台中心。

其中的关键其实是智造,但美邦对此语焉不详,似乎将会是通过大数据来衡量O2O全渠道平台反馈回来的用户数据,更高速的了解时尚风向,并快速推进产品更新,实现互联网时代的一个思维模式——快速迭代。

其实这就是Zara快时尚模式的互联网表达,可智造该如何进行呢?

美邦一连串“华而不实”的O2O秀中,似乎有埋藏伏笔的意味,即利用体验店、App等所形成的大数据来发现消费者的需求。这颇为类似Zara过去在直营店里做得那一套信息采集:“ZARA的每一位门店经理都拥有一部特别定制的PDA,通过这台联网的PDA他们可以直接向总部下订单”。只是通过大数据,而非人工,会更加准确的判断潮流风向和需求。

然后通过“智造”,快速实现消费者的定制化需求,从而摆脱在美邦过去阶段中只能选择量产来满足基本需求的粗放式供应瓶颈,过去让讲求定制的“裁缝店”在互联网上复活,最终类似Zara一样,实现限量供应和低库存。

如果成功,美邦的现有线下直营店将彻底取代加盟店,变成“试衣间”和“物流中心”,当然也承担一定的数据收集功能。而真如此,自诩为“互联网裁缝”的周成建想做到的中国版Zara或将真正得到复活。至于设计师的力量,是可以买来的,这并不难。

只是真正的难点在于,如何判断纷繁复杂的大数据,如何从“我认为用户需要什么”思维转变到“用户需要什么我提供什么”上来,这些要做到,实在太难……(张书乐 微信号:zsl13973399819 新著有《越界——互联网时代必先搞懂的大败局》)

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2015-10-10

手机背壳,看似微利,其实已经在版权战的视野中。这或许是在手机本体上没有颠覆式创新的大背景下,最绝妙的讽刺。

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文/张书乐

刊载于《法人》杂志2015年10月刊

一直很有情怀、喜欢说相声的罗永浩,在9月面对版权问题服了一次软。在前不久的,锤子坚果手机发布会上,老罗说为坚果手机推出限量版后壳,这一系列中就包含经典形象马里奥。而在9月6日,罗永浩个人公众账号发文宣布,取消坚果手机定制的限量版“超级马里奥”后壳。

理由很简单,马里奥形象的版权方任天堂表态称:是不会在“中国”做任何类似授权。

对此,罗永浩很无奈地回应道:“可以理解。”当然,这个无奈中,有罗永浩卖情怀作秀成功炮制噱头的喜悦,也有其无力改变“手机壳”这一个性化卖点大局的无奈。

手机壳是很个性的存在


8月25日的发布会上,罗永浩表示未来每年会推出限量版坚果手机后壳,赤裸裸的反击嘲笑的人——我就是卖情怀,不服你咬我。

“情怀+手机壳”其实已经成为罗永浩的无奈之举。在备受诟病的锤子手机之后,罗永浩明白,光靠在发布会上讲相声,或在网络上发布各种不鸣则已的言论,已经无力助推一个在内容上其实只是安卓变形版、在硬件上和其他品牌差不离的手机了。

其实,这也是所有安卓系手机厂商共同的困局,没有新功能,单靠血拼价格已经难以为继。有一个笑话是如此揶揄的:除了尺码和像素不尽一致外,基本上在街头要分辨一款手机,只能靠Logo,但说到底,满街都是苹果和安卓两款罢了。

为此,罗永浩师出奇兵,想要从手机壳上边缘突围。

情怀=手机壳,其实不难理解。因为在崇尚个性化的智能手机用户看来,让自己的手机摆脱“街机”,彰显不一样的自己,最省钱省力的法子,就是加挂一个“不一样”的手机壳。

限量版坚果手机后壳,其实就是罗永浩“傍大款”的情怀玩法,用户能够在自家手机上找到自己的喜好,虽然每一个限量版的后壳所辐射的可能是小众群体,但积累在一起,也是一个不错的销量。更何况该背壳只是坚果手机才能用的定制版。

有意思的是,就在8月底坚果手机发布日,罗永浩还陷入了另一个版权口水仗之中,其发布了“漂亮得不像实力派”系列海报为新机造势,而其中一张中出现了作为三星手机代言人的高晓松头像,引发对方发布微博表达不满。高晓松更在微博中指责:“这种严重损害别人信誉的事情是怎样low的企业才做得出?千万别解释这是临时工或网友自发行为,网友哪来这么标准的产品标识?律师已取证,该企业如有担当就自行道歉。”

很快,罗永浩如高晓松所愿道歉,并表示这是“铁杆粉丝”个人行为。

这其实已经暴露出了版权并非这个情怀手机壳的大问题,而只是又一次借势营销。让本不太出众也不被看好的坚果手机以比较“悲情”的方式,吸引80、90后消费者参与话题,扩展影响力。

罗永浩公告里“其他跟伟大的卡通人物形象相关的纪念日,经与国外相关版权方持续尝试沟通,发现多数都是可以授权的,所以‘情怀’背壳一旦用到卡通人物形象,都会是取得正式授权的。”其实也就是在告诉粉丝们,买他的手机,就能用独家的壳子,彰显出自己的范儿。

安卓手机更需要一个背壳


“罗永浩卖的不是手机,而是壳子,又一个现代版买椟还珠的故事!”业内的揶揄话语,其实本身也一语中的地道出了核心商机。

来自市场研究机构NPD的2014年10月的调研数据显示,75%的智能手机用户都会选择安装手机壳。其中又属iPhone用户安装手机壳的比率最高,接近87%的iPhone使用者都配有手机壳。

而在所有不装手机壳的用户中,70%属于安卓机用户。安卓用户选择不装手机壳,该机构给出的理由是“其中安卓机用户在手机摔坏的担心程度上要低于iPhone用户,这也成为他们不愿意使用手机壳的主要原因。”

便宜和坚固真的是理由吗?其实不然,真实的道理是,安卓手机用户根本没有足够款式的手机壳可供选择,尤其是大量可定制背壳图形的手机壳,基本上都是以iPhone为主。

导致这一问题的原因,主要还是在于单款手机的销量上,苹果占据了绝对优势,且主流背壳尺码也不过五六种,而安卓机则大小尺寸各异,单款手机销量较低,手机壳厂家对那些只有百万级销量的手机提供配件的欲求也自然下降不少,更遑论个性化了。

罗永浩显然看准了这一商机,即大量的安卓机用户没有办法实现背壳状态下的个性化,因此试水情怀版背壳,同时通过版权事件预告一番,未来还可以借此以打击盗版的方式,不断地释放话题点。

这和小米之前的参与感营销方式,异曲同工。

而且,手机背壳本身也是一门比手机不遑多让的大生意。以苹果手机壳为例,2013年之时,知名手机壳品牌Mestiere Deas就曾推出过一款iPhone5国际限定版钻石机壳,最便宜的也要58000元,这是iPhone5十倍多的价格。

手机壳可能是以罗永浩为代表,亟待突围的国产手机厂商们边缘化创新的路径之一。而在韩国,这种探索早已开始,韩国演员朴施厚、吴涟序甚至在2012年之时,就已经在给手机壳做代言人了。

不过,一旦这个看似偏门的领域实现规模效应,其背后的版权纠纷,也将立刻膨胀。

下一个版权大战的火药桶


手机背壳,看似微利,其实已经在版权战的视野中。最典型的案例是黑莓手机在2014年1月向加州北区地方法院起诉Typo侵犯其专利权,由于Typo为iPhone 5/5s设计了一款带有类似黑莓手机上的全尺寸键盘的手机壳,可以让用户在不入手黑莓Q10的前提下拥有真实的输入感受,这直接刺激到了黑莓,并在产品出品当月即提交诉讼,并最终获得看似不起眼的86万美元赔偿。

类似的专利官司还有许多,各种手机壳公司之间的侵权诉讼,目的都是在市场中确立自己的唯一地位。而在更早前的2012年,美国国际贸易委员会就曾对5家中国公司生产的便携式电子设备保护壳发起“337调查”,从而让有版权问题的这几家中国公司被隔绝在美国市场之外。

与此同时,中国国内的相关部门也曾多次对盗版手机壳市场进行整治。如2014年,深圳市市场监管局曾针对群众举报反映坪山新区某工业园内有不法企业涉嫌生产销售侵权“Hello Kitty”注册商标的手机保护壳产品的行为进行查处;2015年3月,杭州海关在温州龙湾机场国际入境无申报通道对4名旅客的行李物品进行检查时,查获涉嫌侵权的1200余个手机外壳套,外壳套表面带有“iphone”英文字母和苹果图案标识。

但在另一方面,尽管主要针对苹果产品,手机壳的定制市场也在不断壮大。早在2012年,就有媒体报道称,每一次苹果新品发布会前后,都有大量手机壳厂商在预测尺码和预铺生产线,甚至有“手机外壳铺货慢一两天即出局”的说法流传,其中不乏国内厂商。

想要让苹果手机用户在拿到手机的第一时间就能得到心仪的手机壳,这其实就是商机。而美国《巴尔的摩太阳报》还曾报道称:在2011年,Hard Candy公司对4s手机壳的预制就出错了:5万美元白白打了水漂。

显然,当苹果不再是“首选手机,没有之一”,更多的安卓手机开始崛起之时,无论是制造商,还是配件商,能够挖掘让用户更加感觉个性化的手机壳市场,哪怕只是一个长尾,也能获益匪浅。

更何况,现在手机壳已经成为国产智能手机的突围新路之时,有版权大棒去敲打竞争对手,不仅能获得热门话题,还能收获更多崇尚个性的新生代手机用户的青睐。

这或许是在手机本体上没有颠覆式创新的大背景下,最绝妙的讽刺。(张书乐 微信号:zsl13973399819 新著有《越界——互联网时代必先搞懂的大败局》)

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2015-10-09

在成功占了中国零售消费总额的9%份额之后,马云再一次提到了想要打造一个开放、透明、协同的商业基础设施平台的构想,只是这一次,会重蹈阿里软件当年的覆辙吗?

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文/张书乐

节选自《越界:互联网+时代必先搞懂的大败局》

去年9月19日,阿里巴巴在纽交所上市。10月8日晚间,阿里上市后首份年报发布,宣告阿里以接近3万亿元人民币的交易额,占了中国零售消费总额的9%。而与此同时,,阿里巴巴董事局主席马云以“一指禅”的电脑输入方式写就一篇致股东公开信,宣称:“狭义的电子商务仅仅是今天阿里巴巴集团战略的一部分,我们追求的是打造一个开放、透明、协同的商业基础设施平台。”并放出,未来阿里巴巴提供的服务,会是企业继水、电、土地以外的第四种不可缺失的商业基础设施资源。

这被马云称之为阿里苹果树,而辉煌的电商,只是苹果,树自然和苹果不能同日而语,你懂的。

这其实并不新鲜,因为这是阿里一直都在想的事,而且做过,可还有几个人记得,5年前消失的那个阿里软件,阿里在商业基础设施平台的那次试错?套用马云的一句话,追求一定要有,哪怕万一不成。

2010年3月2日,阿里巴巴集团旗下的阿里软件对外发布了一条公告:亲爱的阿里软件互联平台用户,感谢大家对阿里软件的长期支持。 前期我们对阿里软件业务进行了重大的调整,后续alisoft网站也将进行重新规划和设计。经过慎重考虑,我们将于2010年4月30日起关闭阿里软件互联平台并终止提供相关服务……”

阿里软件的消亡,对于公众来说,几乎没有带来半点涟漪,彼时,业界的对阿里的关注都集中在大淘宝战略之上。

也是这个3月,阿里宣布成立大淘宝战略执行委员会,其成员来自淘宝、支付宝、阿里云计算和中国雅虎的高管,以确保“大淘宝”战略的成功执行。所谓“大淘宝”战略,即将淘宝网从一个网店平台向电子商务基础设施平台转变的过程。其实说的更直白点,就是淘宝要从过去的C2C为主,向B2C为主转型。

阿里对此信心十足,并宣称该战略执行后,将为中国创造超过100万就业机会。

没有几个人注意到阿里软件,但这并不代表它不够重要,曾几何时,它被看做是阿里巴巴和马云的一把利剑。

2007年1月8日成立阿里软件是阿里巴巴的第5家子公司,马云用“达摩五指”来指称这5家分公司的:阿里巴巴、淘宝、支付宝、中国雅虎、阿里软件。

在成立之初,马云一直努力让外界相信:阿里软件3年后将成为中国最出色的软件公司。一语成谶,3年后的2010年,阿里软件败走麦城。

早在一年前,2009年8月,口碑网从中国雅虎剥离出来注入淘宝网,马云曾经声言要做成“中国本土搜索第一”和“电子商务第一”,并要独立上市的中国雅虎,其主要业务归于沉寂。曾经的达摩五指,断了2指。当然,这一切,依然被阿里巴巴和淘宝高歌猛进的电子商务业务所掩盖。

达摩五指,其实是马云曾经设想过的理想电商模型:消费者从搜索(中国雅虎)开始,完成网上采购(淘宝网),用电子支付平台(支付宝)完成交易,借助阿里系物流公司(阿里巴巴曾入股“星晨急便”物流公司)完成整个交易和交付过程。

这其实是马云心中的商业闭环,而阿里软件这是其中一个极为关键的连接点,担负着打通整个链条的艰巨任务。在宣布成立的发布会上,阿里软件就一口气发布了4款软件,分别针对企业管理以及即时通讯领域。其中企业管理软件针对用户生意范围划分为外贸版、内贸版,以及单独为个人网上交易大卖家定制的C2C版本,此外还有针对面向企业和电子商务用户即时通讯领域的阿里旺旺。

阿里软件的目的在于当时最时髦的SaaS这一概念。

小知识:SaaS即和以进销存和财务软件为代表的管理软件相比,SaaS突出的是在线软件理念,是一种通过Internet提供软件的模式,厂商将应用软件统一部署在自己的服务器上,客户可以根据自己实际需求,通过互联网向厂商定购所需的应用软件服务,按定购的服务多少和时间长短向厂商支付费用,并通过互联网获得厂商提供的服务。

这是一个蓝海,计世资讯的报告显示,2007年中国SaaS市场的规模为157.5亿元。但对于阿里的电子商务市场规模来说,这个蓝海其实很小,不值得一挖。可为什么还要费力去挖呢?

马云布局阿里软件,有一个很关键的背景。用当时阿里软件总经理****的话来说就是:“以进销存和财务软件为代表的管理软件在中小企业只有10%的普及率,绝大部分中小企业认为它还是奢侈品、技术活,软件的表面成本只是冰山露出的一角。”

这其实凸显出了马云的目的,即目标淘宝的主要客户群体——中小企业。而****的谋划则更具淘宝特色——让中小企业用户对软件做到先尝试后购买。阿里还附带抛出了极具诱惑性的橄榄枝:如果一家企业每年传统管理软件的使用成本是10万元的话,那么阿里软件的使用成本将只需数千元。

免费试吃、低价任吃,当然有着深厚的目的性,即把企业电子商务和管理软件结合起来,从而让阿里的电商帝国产业链深度植入到企业的管理层面上,让管理软件平民化,让每一个阿里的客户都能够用上阿里的管理软件,当然最终也只有在阿里的产业链上才能实现完美匹配,发挥最大功效,形成深度锁定,一键直达,其结果自然不言自明。

据说这个梦,马云做了5年,而之前的布局时间长达3年,而且还试运营了1年。所以为了确保成功,没有软件经验的阿里巴巴和马云一上场就放大招。给阿里软件一个亿的投资,牵手微软,在阿里的SaaS上注入移动计算、数字家庭终端和基于Office的丰富用户体验技术。

这些动作很快给阿里软件带来了显著的“业绩”:以大众最熟悉的阿里旺旺为例,阿里软件成立当月底,即宣布同时在线数已突破百万,直逼MSN在华用户数

根据阿里软件2007上半年运营中心数据,阿里旺旺已成为最具价值的即时通讯工具之一,每位用户平均每天创造615元交易额。iResearch报告显示,阿里旺旺用户月均消费为1364.6元,而QQ用户月均消费为1139.3元。而到了7月26日,阿里软件旗下商务IM阿里旺旺群总数突破50万个,再次刷新互联网上商务性及时交流社区的总规模数,而该群组功能也仅仅只发布了半年时间。该数字已经超额完成阿里旺旺原定的2007年全年计划数。且此刻的阿里旺旺,已经超过许多前辈,成为位列腾讯、MSN之后的第三号即时通讯软件。

马云对此成绩十分满意,并在不同场合高调宣称阿里软件在2007年底就能实现盈利。

然而,期盼的这一幕并没有发生,尽管表面上,据易观国际的《2007年第3季度中国SaaS市场数据监测》显示,刚刚出道还不到一年时间的阿里软件以占中国SaaS市场63.7%份额的绝对优势稳居行业第一,成为中国SaaS行业的领头羊。但对于当时大多数企业来说,在线软件服务,比起奢侈品的传统管理软件,还太过时髦。

因为时髦而失败,或许是一种讽刺。欲知后事,下期奉上。(张书乐 微信号:zsl13973399819 新著有《越界——互联网时代必先搞懂的大败局》)

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