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2015-10-30

虚拟运营商的种种模式,大多是建立在给自己原有主业增加高附加值的做法,稳扎稳打之余,又未免吸引力不足、局限性又极大。怎么破?

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文/张书乐

据媒体报道,16日,民生电商在京召开内部虚拟运营商业务试商用启动仪式,这是近期继小米后又一企业开始步入虚拟运营商商用行列。据悉,民生电商将选择与民生银行信用卡中心进行合作,实现通讯与金融的融合,未来更可能推出“虚商业务+信用卡”新型产品,这也是虚拟运营业务启动后,首个与金融联姻的创新模式。

显然,这是在工信部正式启动虚拟运营商为期两年的试点即将结束,正式放号即将启动的前夜又一家虚商开始填写自己的答卷。

做虚商的全都亏了!


有坊间消息称,时下工信部也在对所有虚拟运营商试点效果进行评估,对一些经营不善的虚拟运营商将采取收回试点牌照的措施。

这一说法对应着一个大背景,即2013年12月26日,工信部向首批11家民营企业颁发了移动通信转售业务运营试点资格后,近2年时间内,陆续有42家企业拿到了这一牌照,其中绝大部分已经推出或即将推出业务。

而所有已经推出了业务的虚拟运营商中,至今未有一家实现盈利,截至8月底的用户总量也仅为1123万,远低于试点之初预期的8千万规模。

尽管前景如此不明朗,但近2个月来,多个拿到牌照的行业大佬却陆续推出了自己的虚商业务。先是9月小米发布的虚商品牌“小米移动”,随后在10月,先是民生电商登场,接着是26日,联想对外发布虚拟运营商业务品牌“懂的通信”,并同时发布五款通信服务产品。而且联想还针尖对麦芒式的对小米移动打起了价格战,如小米主打语音的“任我行电话卡”电话0.1元/分钟,联想则用最低每分钟仅8分钱的“大白话”套餐进行反制。

或许有人会诧异,在如此不好的市道下,还进行价格战?

被锁喉之下如何突围?


但事实上,价格战并不会打起来,也不可能成为虚商突围和实现盈利的路径。

尽管虚商被寄予了鲶鱼的角色,以求打破三大基础运营商的价格制衡,但虚商其实很像是移动、联通和电信的“加盟店”,三大基础运营商手中购买号段和通讯网络使用权,然后再自己进行运营,并通过营销再将号码卖给消费者。这就使得价格的控制权,依然掌握在基础运营商手中,甚至早前还爆出虚商获得的业务价格,甚至高于普通代理商的价格的新闻。

突破口在哪?其实42个虚商前期为了铺垫市场而无法盈利并不难理解,真正工信部需要的答卷是一个未来可以盈利的“虚商+”方案,而不是要虚商们仅仅做个加盟商,赚点差价。其实,耗费巨资经营虚商的企业,其本身亦是打通一个入口,而非赚话费。

由此不难发现,我国获得虚拟运营商牌照的企业为何主要集中在以下四类之中了:一是传统的手机渠道商,包括迪信通、天音通信、话机世界等。二是零售连锁企业,主要有苏宁、国美、京东等。三是互联网企业,如阿里巴巴、巴士在线、北京分享在线等。四是行业应用企业,包括蜗牛科技、用友软件等。

醉翁之意不在酒已然明显,只是入口在握却未必能够拓宽。为此,每一个领域的公司都在用自己的主业来协助拓宽。如联想、小米,走硬件路线;颇为类似老牌运营商买手机送话费的套路;京东则购物就送免费的通信业务资源;一直做游戏的蜗牛移动,也打出了将游戏和电信业务结合的招牌,并由此获得了200万用户,成为当前用户量最高的虚商。

然而,如此种种模式,大多是建立在给自己原有主业增加高附加值的做法,稳扎稳打之余,又未免吸引力不足、局限性又极大。

让主业成为高附加值又该如何?


反观民生电商的“虚商业务+信用卡”,似乎思维又有所突破,譬如,两者完全可以实现以通讯介质承载各种金融服务,如信用卡等,不仅可以实现通讯卡的一卡多用,实现另一种途径的虚拟信用卡,进而进入移动支付领域。

仅仅一个移动支付场景,就告别了简单地前述1+1=1+1的高附加值形态,而是变成了标准的1+1>2,或可成为传统银行业一直突破移动支付瓶颈的桥梁。但仅此一个场景吸引力还不够强大。从民生电商推出的“畅联卡”业务来看,主打流量DIY组合,享受出门不问WIFI密码的畅快,享受独立数据通道的安全性。这一功能完全可以依靠民生电商背后的民生银行网店进行有效布局,加上合作商户,形成一个基本免费WIFI的布局,再用类似腾讯安全WIFI、万能钥匙WIFI之类的方式建立更广大的合作群体,其对用户的吸引力自然可成几何倍增长,而对于商家来说,有银行资源和安全保障背书,则可以合作的区间将不仅仅局限于一个移动支付而已。

其实,这一切,虚商都是用传统运营商所没有的,包括其他虚商没有的独家资源进行扩大入口的大战略,用虚商+实用组合而成“虚实结合”来打通瓶颈,或许还有更多的实现方式,只看接下来,谁会交出更加奇葩却有用的答卷了。

作者:张书乐   微信公号:zsl13973399819 新著有《越界——互联网时代必先搞懂的大败局》

2015-10-29

来自海淘的“清单”变得越来越长,也越来越厚,进而对华人在海外疯狂购物这一现象的形成,添加了一个难以统计能量多强的蝴蝶效应。

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图片来自网络

文/张书乐

刊载于《株洲日报》10月26日天台时评

近日,一则来自路透社的报道在国内的舆论场里发酵,新闻中讲述了一个其实在很多媒体上都重复过的话题:来自中国的移民在温哥华大量购买奢侈品。并举例称,本月较早时BC Liquor Store开售2012年波尔多葡萄酒,有超过200人彻夜排队抢购,其中大部分人都说普通话,有位女士最终购买了价值近1.9万加元的葡萄酒。

表面上看,移民二字,如果替换成游客二字,对于国内的读者而言会更加熟悉,似乎又一次坐实了新富裕起来的中国人的土豪色彩。还好,这一次的报道中配发了抢购葡萄酒的图片,颇为有意思的是,图片中每一个中国人,除了在购物车里堆放了满满的葡萄酒外,手中还拿着一叠打印好的“材料”。

显然,这些“材料”的尺码和质地都不太像宣传海报或者优惠劵,更像一个采购清单。这不由得让我想起了早前一个导游朋友说起的事,他每每带团出国,总是会到各大商店里购买大量商品,手中也会拿着一个大大“清单”,每一次也都会从国外带回几万元乃至上十万元不等的“奢侈品”。

只是还有一个细枝末节的小问题,即这些奢侈品并非他自己享用,而是作为“海淘”,通过网店向全国各个地方有需求的消费者供货,而清单上所列之物,则是由每次出国前,他网店里那些消费者已经预定的货品。或许,温哥华的中国移民中,手中所拿的清单,也大同小异吧。

在这里,不想去辨析温哥华的中国新移民是否奢侈,因为购买豪车、豪宅的情况也在那则新闻中有体现。但是否可以回过头来想一想,当下的这种海外热购奢侈品的现象之外,有多少互联网经济的成分在助长?

“海淘”作为一种经济形势,其实和上世纪80、90年代通过熟人从美国带骆驼香烟,再到国际倒爷现象都有一些传承,而互联网其实最大限度地放大了这个市场,让其不再局限于熟人带货,或者本地这么一个狭小且难以扩大的市场。这个通过电子商务造就的扩大无数倍的“互联网+”形态下的陌生人市场,同时也让“清单”变得越来越长,也越来越厚,进而对华人在海外疯狂购物这一现象的形成,添加了一个难以统计能量多强的蝴蝶效应。

作者:张书乐   微信公号:zsl13973399819 新著有《越界——互联网时代必先搞懂的大败局》

2015-10-28

中间渠道,本该达到极度低价的电商,价格依然不透明、有水分。挤干所有的水分,才是电商之根本,对于汽车电商也是如此。

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文/张书乐

对于汽车电商来说,从2013年喊出汽车电商元年至今,日子过得都不怎么滋润。无它,围观的人多,消费的人少,尽管每逢节庆,阿里、京东、易车、汽车之家都会推出各种以团购形式为主的购车节促销活动,虽说订车量靠着庞大的中国人口红利所造就的长尾而变得很高,但汽车电商们也屡屡爆出真正从订车变成买车的转换率,近乎冰点的事实。

低价、特价、一口价?汽车电商为啥不能像其他电商类别那样,靠超级低价打败地面实体店呢?

砍不光中间商就别电商


写到这里,突然想起了前不久陪朋友卖笔记本的一段经历。原本劝其网购,但朋友总还是想看到货稳妥点,所以最终还是选择去了我所在的小城市里的一个电脑卖场。

这种购物心理还不是真正的关键,关键在于当我们在电脑卖场里,几乎每一个店铺的老板都会说同样一句话:你看上这款的话,得!我们上京东看下价,我比它再低点给您……

一句话击穿了价格瓶颈,同时也说明了另一个问题,有着层层渠道制约的实体店,依然可以比网店更低价。而去中间渠道,本该达到极度低价的电商,价格依然不透明、有水分。

挤干所有的水分,才是电商之根本,对于汽车电商也是如此。

可许多汽车电商并没有如此去做。比如一直玩车的汽车之家,在2013年开始汽车电商之时,选择的是一条O2O之路,户在线支付订金(可退),到线下指定4S店交尾款提车。在他们后来纠正这条路数时,给出的解释是——经销商库存可能会不足,出现用户到店没有现车的情况……

这其实并非根本问题,这种程度的汽车电商做得其实就是个淘宝汽车版罢了,自己做平台,4S店多了个网售途径。中间商其实一个都没少,价格又如何降的下。

之后,一些汽车电商开始尝试自己直接卖车,甚至于一些国内车企也跃跃欲试,如去年上汽集团投入两亿元打造的车享网上线,到今年先是广汽宣布斥资14亿元做电商平台,随后东风日产宣布其电商平台“车巴巴”测试版上线……

这一连串的动作,看似变成了从出厂到顾客,可以将中间环节去掉了。但一如过去传统企业转型电商一般,线上价格和线下实体店,手心手背都是肉,又如何真正能够挤干水分呢。

破解之途,依然是在特价上,但不能这么玩。

特价需要第一手车源


在一众汽车电商开始穷极无聊的用优惠劵、代金卷来企图撬开市场时,另一拨汽车电商开始谋求更好的出路。

比如易车商城与汽车厂商合作推出直销车型,价格做到全国最低。8月,中国永达汽车与阿里巴巴旗下阿里汽车在上海共同宣布,双方正式签署汽车互联网战略合作协议,一个重点就是在专营定制车和平行进口车销售上联手。但这仅仅只是一种浅尝即止,毕竟更多的汽车型号,无法做到直销。除非汽车厂商彻底和线下门店决裂,壮士断腕。

第一手车源在握,价格依然降不下来,路到此戛然而止……

国内车不好做,但另一个突围的路径则已经显现,那就是平行进口车。9月上线的一家名为猎车网的汽车电商祭出了自己的法宝——超级低价和一手车源。

这家电商的背景并不复杂,传统进口车商转型而来,过去做批发,进口的车型批发给全国的二级代理商及4S店,现在做零售,通过猎车网这个平台做特卖,有点类似唯品会。不过唯一的区别则是,他们自己就是经销商,而且依靠过去做批发的积累和背靠天津港的优势,直接从仓库拿货给消费者,零中间商、零库存,自然价格也就降到了最低。

但真正意义上来说,猎车网的上述优势依然可以模仿,但其用唯品会式的特卖模式则形成了一个先发优势,一改变过去平行进口车订车、等车之间的时间空耗,而形成港口到了什么车,就卖什么车,车到钱到、交钱交车,直接加速了汽车销售的流转速度。

通过O2O用资源和低价做一个行业的搅屎棍,或许底气就在于此。而据称,下一步他们将和国内独家代理丰田,宝马、路虎的经销商,签订战略合作协议,获得独家授权,逐步的增加自己的卖车门槛。

很显然,这是用资本和资源,直接封堵对手山寨的节奏。

但仅仅是在平行进口车上打开市场,远远不够。猎车网或许可以背靠垂直细分市场上活下来,甚至吃饱、长壮,但对于整个汽车电商来说,自救之路依然不明显。

怎么破?找到把价格降到最低的方法去试错,先让自己活下来,就这么简单。当然,服务可不能落下……

作者:张书乐 微信号:zsl13973399819  新著有《越界——互联网时代必先搞懂的大败局》

2015-10-27

工具思维、平台思维、线下思维和社交思维,十年间移动互联网的每一次思维转向,都会有许多掉队者……

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文/张书乐

从蓝海到红海,从红海中挖掘新的蓝海,从2005年至今的移动互联网十年之中,经历了无数热点泡沫化的历程,UC、网秦乃至BAT等在移动互联网中的起起伏伏。

这些移动互联网老兵都迎来了企业发展的上升期。十年移动互联网江湖,浪沙淘尽,有的企业盛极一时,转瞬不见。有的企业坚毅的活着,为下个十年征程继续前行。

活下来的移动互联网创业者们预示了怎么样的一个趋势呢?

工具思维:开挖移动互联网,一定要有好工具


北极光创投的董事总经理姜皓天前不久曾有一个论断,从1998年一直到2012年互联网贯穿的一个主线是娱乐化的互联网。那时候的互联网用户,说上网干什么?大家说上网玩儿。这一个”玩”字,其实基本概括了当时的互联网大家是用来干什么的,就是娱乐的。无论你上论坛、发帖、社区、社交、游戏,其实这些都是娱乐化的应用。

看似精准的点评,却未免将后发展出来的移动互联网简单化了。2005年到2008年是中国2G到3G的转变之年,2008年3月,中国移动宣布在全国试用3G网络,而有识之士则在此之前,已经开始摸上了移动互联网的脉门。

正如最初的互联网上因为门槛的存在而高度精英化一样,移动互联网起步也是如此,最初亮相其上的,如以移动QQ、飞信这样的社交工具,做浏览器的UC、做手机安全工具的网秦,以及各个互联网公司开始力推的基于3G的无线城市方案,无一不是力图在基础应用架构上,探索移动互联网的实用方向。

在最初的阶段,几乎所有的公司都把目光积聚在传统互联网的两大入口——搜索引擎和浏览器,能否顺利平移到移动互联网形成新的工具型流量入口。

然而,很快现实就打破了这种既有思维,理由仅仅是移动互联网的用户增长太多猛烈,iphone带来的强大冲击和街机化的普及,让移动互联网用户从精英化到平民化的过程,在2010年前已然完成。

平台思维:游戏App的平台化幻梦也破灭了


在移动互联网的思维模式中,一个贯穿10年发展的核心思维是平台化。每一个移动互联网公司都梦想成为BAT式的互联网平台公司。

从工具而平台,是大多数创业者在应对受众群体变化的主流选择。一个典型就是游戏公司的集体变脸,在2010年到2011年之间,网络游戏大佬们纷纷拿出自己的手游,意图吸金,当时的盛大游戏CEO谭群钊就曾表示,盛大将布局在PC平台之外,发力移动互联网平台。而导致这种转变的原因,则大半来自2009年12月在iOS上首发的《愤怒的小鸟》的现象级成功。

2011年底的数据也同样显示出这样一个趋势,全球市场范围内,在所有移动App平台上,受欢迎的应用种类依次是:娱乐类占16.68%;游戏占13.36%;图书占10.21%;生活类占8.02%;实用工具类占7.13%;教育类占7.08%;旅游类占4.84%;商务类占3.76%;音乐类占3.32%;健康和健身类占3.28%;社交网络类占2.71%。这一数据充分显示全球应用种类的平衡发展状态。而在中国,游戏开发和下载比例都占到了半数以上,其他工具类应用乏人问津。

从单纯的应用工具,向娱乐游戏,特别是更加符合中国特色的游戏方向进行平台化发展,显然符合趋势。

可同时,另一个问题也深深地困扰着所有的国内移动互联网创业者,如何盈利?钱烧完了如何继续?本领高强的如网秦在2011年登陆纽交所,国内移动互联网海外IPO第一股,稍微差一点的如91助手和UC浏览器,则在苦熬了多年后,分别于2013年、2014年被百度和阿里巴巴拿下,而更多的App们,尽管实现了所谓的游戏化转型,却往往在钱烧完和找不到盈利模式后,自动退出江湖。至于其他的娱乐平台,如在线视频、新闻聚合乃至SNS则大多归于沉寂。

其中,甚至还包括曾经网游大佬盛大网络,将盛大游戏从母体上剥离,即可视为是游戏平台化的大失败。

仅仅娱乐就够了吗?

线下思维:渗透传统产业的大探索


随着第一批移动互联网创业者的沉寂,继之而起的是各种O2O工具App的大爆发。

从租车、餐饮、旅游、教育、医疗和房产,每一个领域都在爆发着激战,打车应用、外卖App乃至买房买车的各种接地气的应用背后,其实骨子里透着强烈的边缘化创新的思考。

无他,强大的腾讯矩阵特别是微信的出现,让基于社交进而从游戏领域掘金的模式高度垄断化,而在2012年前后,唯有线下行业还多未能连上移动互联网,最初的一批团购网站在传统互联网的崛起和沉寂,也让更多的创业者有了试错的想法。

垂直到互联化尚不充分的传统领域,这条路依然还在走,也依然是用高度工具化的方式来实现移动互联网的突围,但仅仅是工具化、实用化依然不够,最新的趋势显示,大多数O2O工具型应用,也已经开始借助社交的力量,在通过类似用户参与和点评的方式,增强黏合度,来改变实用工具的用户忠诚度不足这一根深蒂固的顽疾……

社交思维:娱乐至死下的另一条路


作为少数活下来的移动互联网创业者,网秦也走过了从工具化、游戏化到社交化的每一个历程。如最早推出的网秦手机卫士这样的实用工具;到2011年推出飞流,全力拓展手游分发平台,并在2013年实现以13.2%的市场份额位居全平台第三的业绩;再到今年一方面将飞流游戏的所有股份出售,另一方面则于2015年5月28日,北京召开了一场盛大的战略发布会,主题定为“N+Q”蓝莓战略。从此形成了以秀色娱乐为子品牌,聚焦移动娱乐秀色秀场业务的战略,其中秀色秀场作为娱乐业务的核心产品。近乎可以说,网秦的十年历程,就是一部浓缩版的移动互联网发展史。

转型娱乐化,是整个业界对网秦此刻拓展视频秀场的评价。然而在网秦秀色秀场创始人何晓武的表述中,这个评价并不充分,何晓武就指出:这个是线上线下的结合,主播跟粉丝除了实时的互动之外,主播跟粉丝有24×7的365天的随时互动。此外,还有各种和景点、电视台之间合作的线下选秀。

其实这就是一个基于娱乐的社交模式,也是绕开当下在线视频秀场只是专注挖掘主播和内容市场,而缺少社交环节和线下环节这个可持续发展力薄弱大坑的关键所在。按照网秦的说法:在盈利模式上,实时互动的视频社交,它的盈利和变现的能力相对会更强。

当社交表面上被腾讯所垄断、在线视频秀场竞争者多多、常见O2O模式已经是一片红海之下,将社交、平台和O2O三种移动互联网的主流思维集合在一起,并在实践中,逐步将社交变成一种工具化存在,加强用户黏合度,在娱乐无限的大衣之下,不断衍生更多盈利元素,如利用平台力量打造自己独有的明星团队,形成基于自产明星的粉丝经济,则可在影视、音乐乃至更多的传统产业中发掘和发酵……

其实,这也是当下众多App们都在探索的路径,只是看谁先走一步,把蛋糕切下来,确保BAT进入之前已经储备足够“棉袄”了。

作者:张书乐 微信号:zsl13973399819  新著有《越界——互联网时代必先搞懂的大败局》

2015-10-26

百合一、千合一,是山寨者往往第一时间想到的法子,无限集成近乎全套功能于一身,甭管好坏。但这往往也就忽悠下好奇的围观群众。

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文/张书乐
原载于《人民邮电报》2015年10月23日《乐游记》专栏

红白机被以小霸王为首的中国“山寨”游戏机们击溃,一个关键原因就在于竞争对手的终端产品都能够毫无阻碍地运行红白机的游戏卡带。短短3年的“山寨”之路,让小霸王成功突破年产值10亿元大关。当时,面对正在变成世界工厂、劳动力成本极为低廉的中国对手,且在知识产权意识淡漠的背景下,任天堂似乎无计可施。

实际上,任天堂无需“放大招”,因为红白机本身没有盈利压力,任天堂主要通过销售游戏卡带来赚钱,只要能卖出游戏卡带,中国市场上多几个小霸王这样的公司帮它占领海量的硬件市场又何妨。从这个意义上来说,当时销量已经达到1亿部的红白机,其实并不介意小霸王等公司在中国销售游戏机。直白点说,小霸王就是任天堂在中国的义务宣传员。当时,红白机面市已经快十年,支持全三维电脑图形环境的新游戏机“任天堂64”即将上市,对任天堂而言,凭借技术力量清理“山寨”市场,并接管“山寨”公司开拓的市场,似乎更为划算。

对于任天堂的如意算盘,“山寨”公司自然心知肚明,其应对招数很多,有些甚至颇为“奇葩”。其实,“山寨”游戏机不仅仅出现在国内市场,在中国台湾地区就出现过对红白机的一些毛病进行改良而更受玩家追捧的小天才游戏机,其优点很多,比如,它采用压按式的取卡按键,不容易出现力道掌握不好导致游戏卡拔不出或按键被压断的情况,比红白机推拉式的拔卡方式更加人性化。

中国香港的玩家回忆说,当时有人在香港推出了针对红白机及其“山寨”机的配件——Game Doctor,这个配件竟然可以运行磁盘。而剩下的工序,就是将卡带里的游戏程序拷贝到磁盘里,这与现在的硬盘版游戏类似。其实,早在1986年,任天堂就推出了一款红白机磁盘系统,可以在红白机上通过转换器连接磁盘机,通过软盘来读写游戏,当时的软盘容量为112KB。Game Doctor也是“山寨”货,正因如此,本来几百元一张的正版卡带就便宜了许多,玩家从此能够享受“山寨主机+盗版游戏”带来的“红利”。只是,享受廉价也要付出代价,玩家每次玩游戏都要经历麻烦的工序。据说,当时有商家把游戏录制到录音机的磁带上,希望将更低价的磁带推向市场,但由于磁带的容量实在太小,只能放入极小的游戏,或者一款游戏通过多盘磁带来录,终因工程浩大且过于“奇葩”,被当时的一些玩家揶揄为“超级马里奥都不能承受之轻”。

当然,在国人更加熟悉的“98合一”游戏卡带出现后,那些“奇葩”的产品逐渐退出市场。而当“百合一”乃至“千合一”游戏卡带出现后,困扰山寨游戏机厂商的高价游戏卡带问题似乎得到了解决。坊间传言说,到了小霸王的后期,甚至出现过游戏机配套“万合一”的游戏卡带。当然,这一切都治标不治本。”

作者:张书乐 微信号:zsl13973399819  新著有《越界——互联网时代必先搞懂的大败局》

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2015-10-23
无论传统互联网还是移动互联网,免费永远是主旋律,这是捞来用户的最好利器,可用户从来不等于粉丝,而最重要获得收益,靠的还是粉丝。
文/张书乐
节选自《越界:互联网 时代必先搞懂的大败局》
接上回《用户免费策略是个互联网万应灵药,但也有万一 》再看看体验。“电子商务阵营做软件是得陇望蜀,管理软件阵营做电子商务却是破釜沉舟。破釜沉舟者切忌刻舟求剑,得陇望蜀者谨防朝三暮四。前者不能以软件思路去运营互联网,而后者不能因为是非核心业务就不够坚持。”职业经理人王冠雄在担任金蝶旗下友商网市场总监时如此评价SaaS之战。
王冠雄的身份很有意思,之前他曾经是阿里软件的市场总监。他尽管没有直接发表局中人的见解,却一语道出了问题所在。得陇望蜀意味着得到自然最好,破釜沉舟则是失败决不能行。
而对于比大众体验高出很多个等量级,更需要定制化的企业体验来说,阿里软件却心有余而力不足。
仅仅阿里“钱掌柜”和金蝶“储钱罐”两个免费理财软件的比拼就可见一斑。两者都立足SaaS,主要面向中国小企业市场最底层的数量庞大的个体工商户、微型企业、网店老板等。功能上都针对这些小公司账目简单,提供只需按收支两条线简单记录“日常业务的流水账”,不需要记“标准会计和业务账”,即可管理业务资金的流向问题,轻松理财的服务。
仅仅只是慢一周发布,就让“钱掌柜”被成功杯葛?当然不是,金蝶此举确实有意为之,这主要在于阿里软件一贯高调的免费策略过早的泄露了“钱掌柜”要免费的底牌。但更重要的是,长期积累的软件经验和品牌,让技术不过硬的“门口的野蛮人”也难以野蛮生长。阿里用来打响免费头炮的拳头产品,竟然轻易的被对手“克隆”,其技术程度有多高,也就可想而知了。更遑论其他更讲求系统性和专业性的管理服务软件了。
即使阿里软件全系免费,而且包括增值服务也免费,以更好地培育电子商务产业链上的企业,结果也难免如此。
金蝶友商网的冯颉在面对阿里的免费攻势时说的一句话,或可以视为一种观点:SaaS企业只有回归企业服务本身才能最终赢得用户的尊重。
免费确实能够赢得用户,哪怕企业级的,能不能赢得尊重,还两说。
在阿里离场之后,金蝶和用友纷纷全力深耕SaaS,到2010年末,据中国电子商务研究中心数据显示,中国管理型SaaS市场份额方面,金蝶友商网占有23.5%、用友伟库网19.7%,江湖上已经没有了阿里哥的传说。
对了,还剩下一个阿里旺旺,足够强大,强大到很多用户一边用QQ、微信聊天,一边等待着旺旺上的生意提醒,这是深度绑定,也是用户、体验……
说句玩笑话,QQ是聊天,也是工具,而旺旺是工具,偶尔聊天。
结果呢,用户买不买单很重要。
更多精彩,下期奉上。(张书乐 微信号:zsl13973399819 新著有《越界——互联网时代必先搞懂的大败局》)
2015-10-22

阿里软件当年之败,之所以应该成为阿里当下云上创业的一面镜子,其最大的原因或者祸害,其实就是马云那句名言,万一实现了呢?我的几个朋友往往谈到这个名言,总是惨笑一声,马云害人不浅,书摊上到处流传的马云说,越看越像奇葩说。

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文/张书乐

节选自《越界:互联网 时代必先搞懂的大败局》

这不,双十一又要来了,阿里、马云和淘宝又要开始各种大礼酬谢宾客,不要钱免费玩,购物不购物,都有红包送,免费策略在双十一,其实是裹着优惠大衣里的一个最强大的潜意识。免费真的就能包打天下吗?

接上回《阿里云上创业来了!会记得阿里软件的免费之败吗?》除了免费和资本,阿里其实还有更多的优势。比如说平台。

对于用友和金蝶来说,免费策略会伤到老客户,而在SaaS上,则是顽疾缠身。据一位软件业资深人士分析,“阿里软件的免费表面上是针对传统软件企业,但其根本原因是为了SaaS平台战略的开展网罗人气,借助外贸版的推广进一步扩大这个全国最大软件运营平台的承载能力。”而****则指出,阿里软件运营平台能确保上百万人同时在线使用,要用网络游戏的方式运营软件。

上百万人同时在线,这就是互联网企业底气,也是传统软件企业习惯的单兵软件所一直没有去挖掘的能力。而做着淘宝这样一个强大电商运营平台的阿里,则经验非常丰富。

这其实也是在阿里软件进军SaaS早期,用友和金蝶“放弃”市场的所在,一来自己尚需要内部挖潜,与其做个半成品的运营平台,不如有把握再出手的好。二来乐观其成,等阿里软件培育好市场,帮忙是试错,再出手也不迟。

而阿里的免费策略一出,用友和金蝶坐不住了,尽管对于付费依然信心满满,但套用马云的那句名言——万一实现了呢?

有论者指出,阿里的免费失败,在于其不彻底,没有宣布终身免费,也不是全线产品免费。但这依然不是关键所在,尽管指不定哪天又要付费的阿里软件,确实让用户的心有点悬乎。但我坚信,当年阿里是要将免费进行到底的。

一言以蔽之——用户、体验。请注意,中间有个顿号。

先说用户。免费策略确实是万用灵药,但也有一万零一的可能。不妨注意下互联网企用免费策略大获成功的案例,免费邮箱、免费开店、免费游戏、免费杀毒、免费地图,其盈利模式主要是免费背后的增值服务,这一点没有任何问题,阿里软件的免费思维也会如此扩张,但目标人群呢?

上述成功的免费策略,其目标受众大多指向一个群体——普罗大众,说的更直白点,就是最广泛的社会群体——普通人。对于大众人群来说,免费具有天生的诱惑力,而且对于其核心需求来说,免费产品的服务已经非常足够了。但企业并不包括在内。

在免费策略的同时,也有针对企业的付费企业邮箱,企业级杀毒软件,还有针对不同需求的更高等级地图,这些可以说是增值服务中的一种,有别于满足普通人使用需求中比较特别的那些需要付费的服务。

而阿里软件的免费策略,则从一开始就是针对企业级的,而对于一个企业来说,是一个好产品,几千或几万的费用并不是问题,只要能够换来更大的效益。而在此基础上,能够保持同样水准的产品,才会开始考虑价钱,免费当然更好……

免费策略从一开始就用错了地方。当然,阿里同样明白这一点,正因为如此,它把SaaS的定位放到了比较低的位置上——中小微企业,多多少少会更加考虑价格承受能力的群体。甚至于在免费策略出台后,****在2009年4月更宣称——阿里软件只服务于中小微型企业。

但依然效果不佳,因为免费拉客的同时,还有体验问题。没有上到一定规模的企业,特别是小微企业,有多么需要这么高大上的东西,还真不是一码事。你塞给别人,别人还嫌麻烦。

话说奇虎360的周大老板前不久也推出了个原本定价199元的互联网摄像头硬件免费的服务,但好像相应的人寥寥。这次是面相消费者,为何免费送硬件也不行了呢?还是那句话,麻烦,要接受360云服务,让自己放在家里角落上的摄像头拍的东西存在云端。额!想想都有点可怕,哪怕是加密的。你懂的。

如果免费需要付出更多的代价,而不是一键直达,用户也是不领情的。

结论:互联网思维通常都很有魔力,比如流量为王、免费思维,但是,没有任何一种模型是万应灵药,都有适用人群,都有不良反应。任何一个思维,只要在包装上写着“不良反应:尚不明确”,那基本上可以判断就是个忽悠了。你懂的。

更多精彩,下期奉上。(张书乐 微信号:zsl13973399819 新著有《越界——互联网时代必先搞懂的大败局》)

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2015-10-19

光靠把钱当柴火烧,就能成功,那也就没BAT什么事了,名列世界五百强的众多中国银行岂不是更该“文成武德、一统江湖”吗!

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文/张书乐

2015年对于O2O创业者来说是悲壮的一年。在过去的10个月里,数以千计的O2O们,已经光荣了,而哪怕是社区001、顺丰嘿客、叮咚小区之类的大户,也在生死边缘上垂死挣扎,怎么才能活下去?一些社区O2O们纷纷祭出抱粗腿招数,跪求免死。

抱团、抱风投、抱不来免死金牌


10月8日,美团和大众点评联合发布声明,正式宣布达成战略合作,双方已共同成立一家新公司。这在当下各互联网领域大规模合并的浪潮中,显得格外扎眼。

理由很简单,虽然在两家背后,早早站立了多个巨头阿里巴巴、腾讯、红杉的长期加持,但是长期的亏损、漫无目的烧钱和基本无望的盈利模式,让这两个早期O2O的领军者,似乎仅仅靠抱团和风投加持,就想熬过寒冬的机会变得很是渺茫。

光靠把钱当柴火烧,就能成功,那也就没BAT什么事了,名列世界五百强的众多中国银行岂不是更该“文成武德、一统江湖”吗!

更何况,当下资本已经不太想为O2O加持了。这里的最典型案例,当属曾经风投的宠儿,如今却被爆出拖欠员工工资、大量人员离职的负面消息的社区001。

或许,京东CEO刘强东前不久在一次内部演讲中说的:“风来了,猪都会飞。然而,你是头猪,飞到天上去,是疯狂了十几秒,摔下来死得更快”这番言论,足以说明大部分O2O们的现状和未来。

垂直化、新蓝海?怎么挖才能活?


不想疯狂几十秒,想要寻找活路,早已是O2O们的共识。现对于美团、大众点评登平台化O2O们船大难掉头的困境来说,一些小而美的O2O们,不约而同的把目光定在了垂直化之上。

这几乎是互联网思维下最恒定的突围路径。比如在教育O2O已经被集体唱衰之时,一个名为“一堂好课”的App则开始探索直接进入社区里,开挖社区里的儿童教育市场;在医疗O2O还都没搞清楚怎么作之时,阿里健康与滴滴出行、名医主刀合作,在18、19日开始为期两天一键呼叫医生,随车上门咨询”的免费服务,想要从小切口探索一二……

上述小而美的垂直化探索,其实都是在尽可能少烧钱的角度,去进行有限度的试错。尽管如此,一些垂直化的先驱们也依然难逃失败的命运。

比如顺丰嘿客,作为深植入社区并看似将电商、O2O和快递结合的很好的垂直化典范,在耗资10亿试错之后,在今年8月走向失败。而更具典范意义的E洗车,想要在洗车角度切入,却一直被线下门店们拒绝,而陷入困境。

用垂直化挖掘新蓝海这条路没错,但注定坎坷。

沉到线下去,先找保安大哥


考拉社区也在尝试改变。不过作为整合各种垂直O2O的一个平台化的社区O2O,垂直化似乎与其无缘。

但这并不非不可能。

14日,其总裁黄俊在2015耐用消费品峰会放言:考拉社区将通过智能硬件帮助所有物业公司做转型升级,节省出更多专业人才把一些个性化的服务做一些提升,为物业公司做创收。

其实,这也是在垂直化上进行一次探索,探索的结合点,就是和“保安大哥”们联欢。作为佐证,黄俊提及了一个案例,考拉社区在水墨三十度小区中开展智慧社区试点,5天,即实现小区61.4%的装机覆盖度。

这是个奇迹,而奇迹背后考拉社区的药方并不复杂——物联网。比如已经进入小区的考拉车牌识别系统,就通过物联网技术和快捷连接业主和物业管理App的方法,为物业管理在小区车辆进出这一实时动态中存在的“门难进”问题提供了解决方案,既降低了物业的人力成本,又直接将用户导入到了考拉社区平台之上。

但这样就够了吗?从某种程度上来说,考拉社区至少解决了一个问题,即大多数O2O靠烧钱给补贴、送免费也换不来足够的用户忠诚难题,被物联网破解了。

其实这也暴露出了以往社区O2O的一个弊端,太过于追求扁平化,往往忽略了线下的进入路径,仅仅想着联系足够的商家,从门店到顾客画出一条直线,然后安然的在网上做着轻公司。

没有真正沉到社区中,至多只是让保安大哥不拦着“送外卖”的人,这样浮躁的O2O烧钱也活不久。

和物管联欢,其实就成了考拉社区这种平台化O2O的垂直路径。而另一方面,全国有71000多家物业公司在进行物业管理,可百强企业市场份额只占不到9%的碎片化现状,这恰恰给予了其实在做物业社区后端服务的O2O们一个极好的合作契机。

提高转换率,是O2O当务之急


但仅仅是黏住了用户,也还是不够。众多的O2O们通过烧钱的方式,也积累了庞大的用户规模,但另一个问题依然很是困扰——围观的多,消费的少。

解决的办法其实地球人都知道,确立了口碑之后,自然客似云来。于是乎,大多数O2O们继续烧钱买用户,想要积累足够的口碑雪球。

但这样的效果太慢,而且用户习惯了补贴套餐后,一旦补贴一断,结果如何,早有明证。这就是一个恶性循环路径。怎么办?

考拉社区依然在开药方,它没有走免费模式或补贴模式,而是通过社交链条来激活用户的增量市场。比如通过考拉社区的邻里频道等社交功能,社区居民会对有好口碑的产品和服务进行分享和传播,引导再次消费,形成良性循环。“好的产品加好的服务一定有好的口碑,通过这个生态链,我的各种成本大概是行业标准的1/4,但是我现在用户复购率是81%。”黄俊十分自信的称:“这个是所有的互联网平台根本做不到。”

让口碑快速滚动起来,除了在用户身上有效,也在入驻考拉社区的垂直O2O们身上奏效。快速的通过口碑对比,过滤出顾客最喜欢的服务,也加快了入驻商家的服务提升和快速迭代。

一个良性循环的社区O2O路径也就划定出来,黄俊口中:“当考拉社区这个基于物联网的智慧社区平台的模型调整完的第2天,软银就将其A轮投资签走”。其实已经很能说明问题了。(张书乐 微信号:zsl13973399819 新著有《越界——互联网时代必先搞懂的大败局》)

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作为中国的“果汁大王”,在当下天然饮品消费渐成趋势的浪潮中,汇源本应乘势高飞。但汇源好像正在从消费者的购物车中慢慢消失。

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文/张书乐

刊载于《商界评论》2015年10月刊

汇源继续亏损。基于去年高达1.27亿元的亏损,本次报告亏损几乎毫无悬念,让外界好奇的是,它到底亏了多少。财报显示,2015年上半年,汇源营收25.81亿元,较去年同期增加31.3%。然而与去年同期2049万元的盈利相比,今年却亏损9765万元。

但就在这种情况下,董事长朱新礼依然认为企业下半年将实现盈利。一时间,来自业界对汇源的家族化管理弊端、长期靠补贴盈利、投机动作太多、连续出售旗下公司的议论,更被舆论急剧放大膨胀。

汇源,还能榨出多少新果汁?对于一个拥有23年历史的企业来说,或许此刻正站在十字路口。

去家族化VS去经理人化


对于朱新礼来说,他似乎很喜欢给自己冠以“农民”或“农民儿子”之类的形容词。媒体也乐于用“有着一脸农民式淳朴笑容”类的词汇,来描述这位中国的“果汁大王”。

自称或被称为“农民”太频繁,很容易真的在企业管理中掺杂进小农意识,比如家族化管理。在外界的观感中,汇源一直是个家族化氛围浓厚的企业,长期以来,朱新礼的儿子、女儿、胞兄、胞弟、女婿等诸多亲属均在汇源出任要职。朱新礼忙于资本运作,无暇顾及公司治理。忽视了家族式管理的危害。

如果一个公司超过半数的员工和管理层都是老板的同乡,会产生诸多问题,尤其是对职业经理人来说,这意味着遇到了一个水泼不进的利益阵营。

早前朱新礼对此并不在意,因为他一直在计划出售汇源,做中国最有钱的农民。在上市后的第二年,他与可口可乐达成协议,计划以190亿港元的价格整体出售汇源。他打了一个如意算盘,如果将汇源果汁卖给可口可乐,自己就可以真正做回“农民”,用这笔资金去开拓上游产业,而将果汁的生产和复杂的销售让给精于此道的可口可乐。

但中国商务部最终为这桩收购画上了休止符,汇源只能重新回归下游。但之前为了被收购,汇源做出了重大牺牲。早前,一位汇源离职高管曾对于媒体表示,在收购谈判期间,可口可乐认为双方销售渠道存在严重重合。为配合收购方案,汇源销售渠道的许多业务员纷纷离职。收购意外失败后又再次仓促招人,这使得整个销售团队元气大伤,至今没能恢复过来。

之后汇源的业绩一直乏善可陈,并多次传出负债和收购的“绯闻”。

治沉疴须下猛药,自诩“只有我自己知道自己的身体哪里疼、哪里有病”的朱新礼把变革的第一刀砍在了家族式管理上。当2013年7月,朱新礼卸任汇源总裁一职,新任总裁、前李锦记总经理苏盈福走入人们视线时,舆论几乎毫无怀疑地认为,汇源从此走出了家族化企业的旧时代,进入了职业经理人的新阶段。

对于这一次职业经理人化的大变革,朱新礼曾斩钉截铁地表态说:“哪怕汇源被我新招来的人折腾死了,我也认。”也是在这种支持下,苏盈福很快就展开了“折腾”,方法也很简单粗暴,召集自己的旧部来掺沙子。

随后短短2个月时间里,30多个苏盈福旧部进入汇源,汇源之前的所有事业部被裁撤……一系列的苏氏革新,无疑都在和既得利益的原管理层发生冲突。很快,“变法”的结果就见了分晓,2014年5月,朱新礼“复出”,针对汇源营销架构进行重新调整,这被视为朱新礼对苏盈福之前诸多“折腾”的一次表态。

8月,苏盈福黯然辞职走人,苏氏变革只坚持了一年零一个月。随着苏盈福的离去,朱新礼启用入职15年的老臣洪莉顶班;同时,汇源果汁还公布了两项人事变动,江旭辞任执行董事,董事会提名朱新礼的女儿朱圣琴接任。

指挥棒从职业经理人手中,交还给了家族。汇源第一轮变革,就此以老农民式的“护犊子”宣告结束。

内部合伙人的有限创业


对于朱新礼来说,苏盈福的离职,还带有调和矛盾与实施新变革的意图。

2014年5月,伴随着朱新礼的“复出”,还有一个全新的企划出台——为了多渠道提高销量,汇源对销售体系进行了升级:在经销商之外,建立自营团队,开设1000家直销营业所及招聘万名直销员,消费者可以通过微信公众账号搜索附近的营业所并订购汇源产品。这被汇源称为是“积极借力互联网营销体系,充分发挥营业所终端服务功能”的重要举措。

如果再加上随后朱新礼推出的“内部事业合伙人制”,汇源践行的,其实是一种另类的职业经理人制度。2014年12月,汇源在内部经过层层评选和评估后,选出了14名合伙人负责集团核心的品项,并将原来的市场部重新划分,成立了12个产品项目部和2个产品事业部。这些合伙人既是产品经理,也是合伙人,他们分别承担了1~20亿元不等的销售目标,要对从瓶标采购、生产、销售,最终到消费者的每个环节进行层层把控和负责。

从根本上来说,朱新礼并没有放弃职业经理人,只是将对职业经理人的使用,由“自上而下”的变革模式变为“自下而上”的创新模式,以此来激发员工们的活力,形成一种创业的氛围。

这也并非汇源首创。在此之前,阿里巴巴、万科、海尔等都不约而同地采取了类似的方法,希望能破解传统企业金字塔式的管理格局,逐步建立以传统企业为平台,众多创新小公司形成延伸触角的扁平化模式。

这其中最大的要诀是放权。对汇源而言,过去和职业经理人之间的矛盾,是太过强烈的放权引发了老臣子的不悦。而这种扁平化的放权,则可以形成一种调和,即该类合伙人所触及的权利,比较边缘化,不易触及到老臣子的既得利益。

按照汇源的说法,“放中有度”是该合伙人制的另一大亮点。在给合伙人放权的同时,汇源也成立了策划部和经营委员会为各位合伙人做参谋,保证每位合伙人在掌权的同时不跑偏、减少弯路,这就避免了过度放权后的权力滥用。不过,这也恰恰说明了,汇源依然在较强地掌控着合伙人的动作幅度。

据内部人士对媒体透露称,2015年1月份汇源集团“合伙人”全部实现业绩增长,并且销售总额和利润均超过汇源历史任何同期业绩。

然而,这种不完全放权和小范围合伙人的模式,依然只是对扁平化和平台化的低级模仿,尽管取得了一定的活力,仍无法改变汇源目前的颓势。

接下来,一连串出售公司的报道,让外界对汇源的变革,又蒙上了一层疑惑的阴影。

12家子公司转手为哪般?


今年6月,汇源果汁发出公告,向北京方正富邦创融资产管理有限公司出售9家分公司,总价为18.12亿元。自2013年起,汇源集团便开始连续出售旗下子公司,截至目前,已经成功卖出12家,总体交易金额达到28亿元,创下了业内出售公司频率、金额的新纪录。

尽管汇源方面表示,出售事项不会对集团的整体财务和营运造成重大不利影响,但这一连串动作,显然也没有任何正面作用。尤其是此次出售的9家公司,均为汇源果汁的间接全资附属公司,主营业务为制造、加工及销售果汁、饮料、瓶装水等,这被外界解读为汇源正在剥离自己过剩的产能。

对此,汇源并没有太多否认。去年9月,汇源果汁首席财务官吴文楠在中期业绩发布会上表示,公司将持续优化集团资产,如果时间及价格合适,会继续处理闲置土地、厂房,提高产能利用率和规模效益。

然而,在行动上,汇源却不断地进行着扩张。据媒体报道,2014年汇源集团在全国布局了48家工厂,但由于闲置产能占用了大量资金,且公司盈利状况不能提供足够现金流,导致资金链吃紧,不得不向银行大量贷款。2014年底,公司账上的短期银行借款就高达31亿元。同时,汇源在与对外投资者的沟通中,也提到汇源的产能利用率不足30%。

盲目扩张与产能利用率低之间的矛盾,最终导致子公司被接连出售。

业界还有一种看法,认为汇源想通过深度转型实现“解脱”。有业内人士指出,目前饮料行业整体呈现阶段性生产过剩,传统的规模效应红利已经消耗殆尽,汇源作为龙头企业,不可避免被波及。因此,汇源正在通过收缩产能完成自身转型。

此观点的支撑依据是,当前汇源正在尝试向上游的农业种植基地和原材料提供商方向拓展业务,汇源出品的许多原料同时也供应给康师傅、可口可乐等公司,而非只是专供汇源。

这恰恰是汇源计划出售之时,朱新礼的最大梦想。如果说朱新礼此刻正在重走这一路线,看似也是合情合理的。

但若真的如此,又置汇源主力的果汁产品于何地?尤其是现在,果汁产品越来越从主流快消商品中边缘化,并进而导致了汇源营收上的持续亏损。

这其实也是全行业的迷局。表面上看,汇源旗下拥有17个产品系列,主要聚焦在三个类别,分别为100%果汁、中浓度果蔬汁和果汁饮料。其中,100%果汁是赖以起家的核心业务,也是其最具竞争优势的项目,在细分市场占有50%以上的份额,长期居于领先地位;中浓度果蔬汁则是主力产品,细分市场占有率高达40%以上。相比前两项业务,果汁饮料属于新兴业务,细分市场占有率约在2%。

汇源的成功,其实是基于长尾市场上,以果汁作为垂直化产品博得了一个相对不错的市场空白。但这一垂直化市场,并不足以在扩大体量后,提供更有效的支持。其实,汇源自己早已认识到了这个问题,也在不断深耕细分市场。近年来,其在果汁饮料领域部署了“冰糖葫芦汁”、“跟果混”、“爱上小时光”、“飞能”、“果蔬 5+7”等多个系列,试图覆盖儿童、青少年、办公室白领女性等各个消费群体。

但这种细分,依然是在其果汁垂直市场中,不断挖掘现有存量。在本就狭窄的垂直领域,再次细分市场,不但犯了“左右互搏”的大忌,也忽略了不断涌现的新品牌以及地面鲜榨果汁店的冲击。

拓展市场能力不足、产能膨胀、销售短腿、新品迭出却难以培育市场……虽然问题重重,但依靠政府补贴和企业出售的收益,汇源在2012年和2013年成功掩盖了亏损。但纸终究包不住火,积压多年的积疾,最终还是爆发了。

这些亏损所触及的汇源病根之深,绝非其一句“汇源亏损的部分原因是2014年开始,并在2015年上半年完成对集团在中国茶饮料、咖啡以及其他饮品业务的收购和并表所导致”可以概括和解释。

其实,汇源已经深深陷入了不知该往何处去的困惑中。

垂直化、平台化和不断试错


在许多议论中,往往会提及汇源当年计划出售之时的一些举动,并由此论及当下的一系列窘境。其实现在,这些都已不重要了,关键是汇源未来的路怎么走?

朱新礼并非一个地道的农民,因为他接受新事物的速度并不比传统企业家慢,如尝试在销售上加入O2O模式,运用直销的手法来打破销售瓶颈,用内部合伙人的方式激活企业活力。

但销售上的开放、产品线上的保守以及对于创新的浅尝辄止,几种情绪的纠结贯穿于朱新礼的变革中。这其实也是传统饮料企业容易犯的通病,因为创新就有可能动摇固有根基,而固有根基尽管可能效率低下,存在问题,但毕竟是创业之基,也是目前营收的来源。

汇源带有的行业通病,也需要用更多新的方式予以破解,尤其是在它已经进行的道路上,不要再走回头路,而是需要更深度地进行试错。

其一,在垂直化上。汇源以果汁这一垂直化产品撬开市场,在野蛮生长的时代为自己创下了基业。但其近期在产品上的创新,依然太过局限于原有的垂直化市场。在一个相对固定的存量市场中找食,不如尝试在其他新兴市场上进行探索。

近期,多个饮料品牌都从过去自己的垂直化领域,跳跃到诸如椰汁、茶饮等以往开发度不高的产品之中。虽然汇源收购三得利,可以视为从果汁单品向更多品类跨越的一个信号,但目前看来,汇源对未来始终显得举棋不定……

当康师傅、统一、可口可乐、农夫等品牌都在强攻汇源的市场之时,汇源需要对垂直化市场进行更多的思考。

其二,在平台化上。汇源试图通过“内部合伙人”的方式,解决过去由“打工皇帝”模式带来的矛盾,但此种模式之下的放权依然不够。

其实,这种放权上的缺陷,不仅是汇源,也不仅是家族企业,而是整个以金字塔为基本组织形态的传统企业,在试图平台化、扁平化过程中,不可避免出现的惰性思维。

反之,平台化其实更接近朱新礼意图回归上游产业的梦想。在此之下,朱新礼专心开拓和控制上游产业,将自己难以驾驭的下游产业,放手让“内部合伙人”钻研,使之更广度地参与市场竞争,而非只是内部之间的销售业绩比拼。

由此一来,朱记家族企业,将最终变成由“内部合伙人”成长而形成的汇源系公司,“内部合伙人”也终将蜕变成汇源系的一方诸侯,而非一个业绩颇好的“高级业务员”。这或许更能破解汇源目前的迷局。

其三,在试错上真正地下猛药。早前,引入苏盈福等职业经理人的短暂试错,终逃不过食言而肥的结局。当下汇源的变革,出招其实颇为频繁,但无论是垂直化还是合伙人制,或是正在进行的O2O试验,都有一些虎头蛇尾的痕迹。这也是传统企业在适应新形势时,常犯的错误。毕竟,不断涌现的新模式、新概念太过庞杂,使得企业在试错中,往往不敢选择或不想选择,“小富即安”的小农心态被急剧放大,最终将导致诸多变革的不了了之。

被“土地”束缚的小农意识,或许在大时代下,已经越来越不合时宜了,只是到底是在一块现有“土地”上继续挖掘“亩产”提升,还是去开垦新的“荒地”或“进城务工”,每个选择,其结果,谁也无法准确预测。(张书乐 微信号:zsl13973399819 新著有《越界——互联网时代必先搞懂的大败局》)

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2015-10-16

小霸王当年做游戏机成功的秘诀,就是当别的山寨厂还没想着做广告的时候,它已经上了央视,给自己包装了一个“原创”的身份,说小霸王是中国游戏山寨的起点,并不为过。当然,是硬件的。

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文/张书乐

原载于《人民邮电报》2015年10月16日《乐游记》专栏

1984年,小平同志说过一句著名的话:“计算机普及要从娃娃抓起。”两年后,靠技术攻关应运而生的中华学习机,却如同其他计划经济的产物一样,显得有些不合时宜。尽管能编程,但娃娃们却想用它来玩游戏;尽管具备游戏功能,但学习机上却没有真正提供用于游戏的模块,比如插游戏卡的功能槽。

如今,个人电脑已经实现了简易化操作,但编程仍是专业人士钟爱的领域,一款以计算机功能为主,附带点娱乐功能的“奢侈品”在上世纪80年代折戟沉沙,其实并没有多少悬念。

很快,任天堂的红白(游戏)机进入中国,1987年,第一台国产286微机——长城286正式推出,此后,中华学习机在游戏机和个人电脑领域的双重使命都在接近终结,尽管它依然高喊着“寓教于乐”以及“向孩子普及计算机知识”的口号。

对于中国孩子来说,第一台属于自己的“奢侈”电子设备,大多是从红白机开始的。那个时候,知识产权保护不太严格,国内企业尤其是广东的电子企业看到了商机,大量仿制红白机的“山寨”机横空出世,其中就有时至今日依然让众多玩家念念不忘的小霸王学习机。在很多人的记忆中,小霸王的两个红色拳套,总是和成龙大哥的“望子成龙小霸王”这句广告词以及广告背后的小霸王学习机联系在一起。

实际上,小霸王的第一代产品并非学习机,而是游戏机,那是一款地道的“山寨”货。但“山寨”也有悲哀,小霸王进入市场已经有点晚了。1989年,小霸王还只是一家亏损200万元的小厂,直到那年3月迎来了新厂长,一位名叫段永平的28岁年轻人。上任伊始,段厂长就决定进军游戏机领域。可问题是,1983年问世的红白机,以“水货”方式进入中国已经有几个年头,并在中国孩子中大规模流行起来。即使新产品的价格比红白机便宜,但别忘了,还有大量的国内小电子厂正在制造同样便宜的“山寨”机。

怎么办?段永平的套路,其实成为后来孔府宴酒、秦池等央视标王的滥觞。1991年6月,小霸王投入40万元在中央电视台播出第一则广告,即“拥有一台小霸王,打出一个万元户”的有奖销售活动——小霸王大赛。一时间,作为“山寨”机的小霸王游戏机,成了“游戏机中的战斗机”。

品牌化的结果,让低价的小霸王迅速占据了原本是红白机和“山寨”机分庭抗礼的中国市场。在当时还没有多少品牌意识和知识产权观念的中国消费者看来,小霸王游戏机的机型样式和红白色块,基本上和红白机长得一模一样,还多了一双红色拳击手套和小霸王中文标识,更何况,玩起游戏来都是一样的。很快,小霸王游戏机在当年就占据了市场份额第一的位置。但好运也到此为止,因为小霸王只是个卖硬件的,除非它能让游戏机跳出红白机的“箩筐”。(张书乐 微信号:zsl13973399819 新著有《越界——互联网时代必先搞懂的大败局》)

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