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2015-03-13

任天堂为何将红、白二色作为游戏机主色调?据说答案竟然是为了拍领导的马屁,这囧了一点吧。

文/张书乐

刊载于3月13日《人民邮电报》应用版乐游记专栏

大约是1990年代中期,那时还在读中学的我,偶然在街头买了本《电子游戏软件》杂志。记忆中,那份杂志封面上有穿旗袍的春丽表演踢腿功夫的巨幅造型画,另外,我还记得杂志中一篇文章的标题——天堂任鸟飞。

对于后来学新闻专业的我来说,这是第一个令我记忆深刻的标题。瞧这标题,巧妙化用了“天高任鸟飞”的句子,除了嵌入“任天堂”的名字,还把它捧得很高。话说回来,凭什么不能捧那么高呢?任天堂的红白机为整个游戏行业制定了最基本的规则,仅凭这一条就足够了。

我们先看几个数据:1983年7月,红白机上市,两个月就销售了50万台;2003年7月,红白机发售20周年之时,任天堂宣布红白机停产;2007年11月,任天堂宣布不再维修已有24年历史的红白机,红白机正式终结,当时红白机累计销售6700万台(不计山寨版)。时间跨度如此之长,红白机有多经典,已无须多言。特别值得注意的是,1983年,恰恰是雅达利公司用几百万份游戏卡带修筑“雅达利坟场”和差点引发游戏行业崩盘的“雅达利冲击”的时候。

红白机是一个“填空者”吗?其实不是。在当时,仅在日本推出的游戏机就有十几款,而20世纪80年代中后期都被称为“红白机时代”。除了游戏经典到为后来的游戏制定规则外,任天堂更大的功绩,是用红白机制定了游戏行业的规则,彻底破解了导致雅达利覆灭的问题。

单凭任天堂的一款游戏机,以及《超级马里奥》之类的经典游戏,还不能包打天下。1984年,任天堂开放了红白机平台,欢迎其他公司的游戏入驻,尽管当时还不太情愿。为了避免重蹈雅达利游戏机上烂作泛滥的覆辙,任天堂祭出了后来被游戏机厂商奉为经典的“任天堂三原则”:一是对每款入驻游戏进行审核;二是入驻平台厂商每年只能出品五款游戏;三是入驻平台厂商需要预测自己产品的销售数量,然后由任天堂公司制作游戏卡带,厂商不但要支付制作费,还要承担金额不等的权利金。其中,最后一条将风险留给了“小伙伴”们,有些像“霸王条款”,但前两条则有效地保证了入驻游戏的质量,不能说每款都是精品,至少大部分都算好游戏。

由于名额有限,要想成功“升学”,游戏公司必须在任天堂的“晋级考试”中拿高分。为此,游戏公司为了不丢掉自己的权利金,也为了赚更多的钱,竭尽全力进行游戏研发。随随便便写个游戏、丢上平台去拼运气,这样的事情只在雅达利2600这款机型上发生过,此后不再有。尽管把关严格,但红白机上的游戏并不少,我没仔细数过,据说总数有两三千款。回头看看当年和《超级马里奥》齐名,被称为红白机游戏“四小强”的《赤色要塞》、《魂斗罗》、《绿色兵团》、《沙罗曼蛇》,其出品公司都是科乐美,而非任天堂。“筑巢引凤”成效显著,“任天堂三原则”的威力可见一斑。

说点题外话,任天堂为何将红、白二色作为游戏机主色调?一般的说法是,红色塑料的成本非常低。但任天堂的老员工则辟谣说,其实是为了“拍老板马屁”,因为任天堂老板山内溥经常戴着一条暗红色的领带,他肯定喜欢红色。老员工的说法很可能属实,这样看来,日本人的企业文化,居然刺激到了游戏玩家的眼睛。

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2015-03-11

吃下Tesco只是全豹一斑,依托于自身强大的品牌优势,再以“小业态”进击突围,华润万家要将生活触角全面伸入寻常百姓家,从而形成一个互补的商业链条闭环。

文/张书乐

刊载于《商界评论》2015年3月刊

在电商冲击的影响下,实体零售在今天已变得不再性感。在这个变革的关键当口,作为中国最大的零售集团之一,华润万家的转型能否成功,某种意义上也代表着中国实体零售业的未来走向。

2月8日,华润万家宣布启用全新红色“华润万家”新品牌标识,该新标识将陆续替代华润万家与Tesco(乐购)合资公司旗下所有门店现有标识。

这个在中国市场已经拥有4127家门店、2014年销售达1040亿元的零售巨头进入了它“迟到”的新布局时代——一个楼下超市的时代。

吃下乐购:要用三年时间来消化?

不可否认,华润万家是一个庞然大物,即使没有吃下Tesco。

资料显示,作为一家有30年零售经验的连锁超市,2014年华润万家全国自营门店实现销售1040亿元,自营门店总数达到4127家。华润万家已进入全国31个省、自治区、直辖市和特别行政区,264个城市,员工人数逾30万。旗下更形成华润万家、苏果、欢乐颂、华润堂、Ole’、blt、VanGO、Voi_la!、VIVO采活、Pacific Coffee等多个品牌。

而在2014年10月,华润万家的母公司华润创业和全球第三大零售企业Tesco集团签署合资协议成立合资公司。Tesco以中国134个门店及19个购物商场和现金43.25亿港元认购合资公司20%的股权,华润创业控股80%。

按照华润万家CEO洪杰的说法,华润万家至此成为“中国本土最大的连锁超市”。有分析则预测,双方融合之后产生的销售收入相当于沃尔玛和家乐福在中国的经营收入总和。

换标,在某种程度上也是为了祝贺这次并购的“应景”之举。洪杰称,这是借机和国际惯例接轨。

然而,这场并购在业界看来,却是1+1<2的节奏。

一个直接证据是在华润2014年第三季度业绩报告中,受Tesco店铺亏损影响,零售业务华润万家亏损7亿元人民币。

造成这一结果的原因是多方面的,而其中一个关键点在于两家合体后的左右互搏。

Tesco在2014年进入中国市场后,曾经经历过一段高速开店期。2007年,时任Tesco乐购中国区首席执行官的陶迩康放言:“5年内开店200家。”当时Tesco在华约有90家店,即每年要新开22家才能满足需求。在高速膨胀过程中,大量门店因为选址不当、货品不符当地消费者需求等问题,出现急开急关的状态。

华润万家也同样走过这样的弯路。媒体报道,近期华润万家就关闭了河北石家庄以及唐山的三家门店。而在华东地区,一些乐购的门店也被迫关门。

相似的弯路也导致了门店堆积问题。为此华润万家副总裁、华东区总裁张华文称:“收购乐购后,在一条街道上不可能也没必要同时开两家门店。”这是解决办法,也是并购后必须解决的关键问题。

瘦身成为了并购之后的主要消化方式,而华润则计划用3年时间,完成华润万家和Tesco在全国所有门店的对接和融合。

但瘦身的过程中,华润的着力点并不在于大型门店之上,其并购Tesco的原因也由此真正揭开……

小业态:楼下的超市来了

在并购Tesco中,华润万家的真正布局意图也在展开,表面上看,和并购Tesco并没多少交集。

国家统计局统计,2014年专业店、超市和百货店分别增长5.8%、5.5%和4.1%,但比上年分别回落1.7、2.8和6.2个百分点。显而易见,整个传统零售业进入了一个增速放缓期。

可在去年,华润万家却逆势扩张,共开业65家大卖场(不包含Ole’、VanGo等), 14家苏果开业,市场逐渐向三四线城市渗透。表面上看,华润的路数并无多少特别,此前Tesco亦曾同样操作,属于规避在一线城市和同业进行火热竞争,进军三四线城市挖掘电商还没覆盖到的新蓝海之举。

然而,在实际运作套路上,华润万家把重心下沉到更低,大卖场只是华润进军战略中的先头部队而已。

华润的战略意图其实已经在一线城市展开,在大卖场集聚了相当的品牌能量之后,再辐射到其他华润品牌之上。按照华润万家的意图,未来在一线市场上零售业门店将主要表现为业态小型化的特征。如1月27日,华润万家以旗下零售品牌“VanGO”为试点,在杭州开出了全国首家“新一代VanGO便利店”。

按照媒体的报道,因为周边既有住宅区、又有商务写字楼,新一代VanGO便利店提高了热鲜食商品的占比。126平方米的空间里,除了常见的包子、豆浆、关东煮、便当,顾客可以在新一代VanGO便利店里买到现磨咖啡,包含美式、拿铁等6种经典口味。而结合周边商圈写字楼以及单身公寓消费群体的需求,新门店里增加了家庭型商品(食用油、调料等)的数量。此外还有手机、交通违章、水电费、华数数字电视等多项缴费服务。

很显然,这样的布局,已经不再是传统的零售模式,而成为了一种接地气的社区生活空间。根据开店位置进行量身定制,其实就是华润“小业态”的集中表现。

垂直化、功能化和小型化,是小业态的基本特质,但华润想做的显然是在其大型门店形成品牌之后,再用“小业态”进击到各种商圈之中,有针对性的布局,提供便利的生活服务,把辐射打到更远,形成一个互补搭配的商业链条。可以视作是“小卖部”升级版,亦可以看成是一拖N的超市群组合。

在一二线城市的品牌力已经成熟的今天,华润万家这种“小业态”布局势必形成快速复制,而三四线城市,则复制一线城市的模块,先从大门店开始,如此往复循环。并购Tesco与其说是扩充整体门店体量,不如说是在华润万家的真空地带,直接将Tesco的原有品牌能量变现,更快地实现“小业态”的新布局,作为催化剂,加快模式“复制”的循环。

究其所以,这种大小搭配的方式,目的还是为了适应年轻人这一消费群体的新消费需求。尤其是针对电子商务的侵入,进行差异化的商品销售。简言之,就是卖网络上很难直接提供的生活服务,特别是在O2O还处在摸索阶段的当下,插入各种商圈的华润“小业态”则可成为生活服务的最近供应商,或者说是消费者楼下的超市。

在此基础上,华润万家的电商策略也就随之展开。

生鲜合伙人:电商的处女地

按照华润万家的布局,据洪杰介绍,2月6日,华润万家酝酿已久的电子商务平台“e万家”开始对华润系的内部员工开放,并在深圳内测,因为华润万家在深圳的配送体系更为完善,可以结合华润万家的大卖场、社区店进行全网直送。如果进展顺利,将于今年3月正式上线。

这不是华润万家第一次触电。早在2004年11月,华润万家就曾上线电商平台“万家摩尔”,不过主要服务于中国香港、澳门地区。2009年开始,逐渐扩展内地及海外业务,然而到2013年,以失败告终,万家摩尔电商平台宣告停止经营。失败的主因和其他实体零售商一样,在实体卖场和电子商务之间过于纠结,非但没有形成互补,反而形成左右互搏。

此次再战电商,看似已经落后其他布局电商的实体零售商们很远的华润万家,策略更加清晰,主打生鲜经营,自建物流的同时,门店也将成为提货点。去年7月更推出了所谓“生鲜合伙人”制度,即通过与生鲜员工做合伙人的方式,来提升商场员工的积极性与绩效表现,并与员工分享超额业绩带来的经济回报。

据称,截至去年底,华润万家南区约100家店即创造了超额利润约650万元,其中近300万元已按比例发放到相应员工手中作为分成奖金。

而这则是以生鲜为主的e万家的一个重要基础。不难看出,其实华润电商项目,本质上来说是一个以生鲜这类传统网购渠道尚难以展开的领域为拓展点,依靠自身庞大的门店网店为支撑,开展的偏重于生活服务类型的O2O项目。

冷链物流,在目前而言,依然是传统网购力所不逮的区域。即使物流得力,但如何在顾客不在的状况下,将生鲜保存在取货点,并保证顾客取货前不变质?仅仅这一个问题就足以扼住生鲜电商的脖子。而华润则有地利优势,庞大的门店覆盖和即将展开的“小业态”,加上之前“生鲜合伙人”激发起的员工主观能动性,很轻易地破解了生鲜电商的最后一公里难题。

每一个辐射到特定商圈的华润万家“小业态”门店,都可以成为提货点。顾客网购前后,本地华润万家大卖场的生鲜合伙人会与顾客沟通,并进行配货,同时依靠自建物流将生鲜快递到离顾客最近的“小业态”门店,而门店里配备的生鲜存储设备,则足以保证顾客任何时间取货都足够新鲜。至于是网上支付还是货到付款,则毫无悬念。一旦此布局成真,则一个生鲜O2O的完备形态形成。

如上所述,并购Tesco,恰恰可以加快“大门店+小业态”的布局速度,加快覆盖能力,这就构成了华润万家未来布局的一个连环套,环环相扣。

而在此基础上,其他的电商项目,亦可进行相似的模式“复制”,尤其是时下传统电商和O2O生活服务的软肋,如订餐业务。至于发挥Tesco原有的电商系统经验和网络,利用Tesco在自有商品和高性价比的进口商品上的差异化优势,则可以视为一种有效补充。

“多元化的消费需求,成为零售企业多元化业态发展的重要动因,能否把握好多元化的消费需求,已成为零售企业多元化业态发展成功与否的关键。”洪杰说道。

但问题依然存在,体量巨大的华润万家和布局庞大的门店、物流等,都会构成庞大的成本压力,这种压力加诸于商品售价之上,则前述优势也就顿时成为云烟。

怎么破,还要静待华润万家的实际行动。

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2015-03-10

3月10日的凌晨一点苹果召开了2015年首次新品发布会,几乎和之前外界预测的一样,Apple Watch和全新的Macbook在此次发布会上亮相。还在后台,Apple Watch和Macbook兄弟俩就聊上了。

Macbook:哥们,第一次上台紧张吗?

Apple Watch:不紧张,我只是个配角

Macbook:哪能呢,你看场外的记者,都是在等着你的

Apple Watch:是啊,今天有一个历史性事件发生。

Macbook:苹果颠覆可穿戴智能设备,我是见证者。

Apple Watch:兄弟你out了!是见证电子表的使用时间第一次比笔记本更短,这是IT史上最伟大的奇迹,没有之一。你我都是参与者。

Macbook:我也就是能够连续看电影10个小时而已

Apple Watch:我要是聊微信,估计也就能玩3个小时。就算擦神油,也比你早泄啊

Macbook:别着急,你的面子那么小,谁用你聊微信不是自讨苦吃

Apple Watch:你是谷歌派来黑我的?咱可是兄弟啊

Macbook:NO,革命者总是有很大可能性成为先烈的。等下上场,你觉得台下观众最期待什么表演?

Apple Watch:降价,隔夜苹果们全线降价

Macbook:这个可以有

Apple Watch:这个真没有

(苹果技术副总裁Kevin Lynch来到后台)

Kevin Lynch:你们俩在后台瞎吵吵啥,等会上台,记住自己的角色。

Macbook:配角?

Apple Watch:主角?

Kevin Lynch:你们搞反了,Apple Watch你记住,刑期没满就把你从实验室黑牢里放出来,就是要让你被吐槽,塑造Macbook伟光正的形象,记住,你丫就是一捧哏。(张书乐)

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2015-03-09

一个游戏,如果创造出若干个后来游戏的既定规则,那它不叫经典,还有谁能称之为经典。超级马里奥就是这样的游戏。

文/张书乐

刊载于3月6日《人民邮电报》应用版乐游记专栏

游戏角色为何都是从左向右走的?这属于“冷知识”,与左右大脑的管理能力或个人习惯没关系,完全是约定俗成的游戏规则设定。

1985年,任天堂推出的游戏《超级马里奥兄弟》,就是国人非常熟悉的“超级玛丽”。这款游戏创造了许多个第一,其中一个就是首次确立了游戏人物要“从左向右走”。与之相对应,大部分反面角色都是从右向左“杀过来”。马里奥游戏风靡全球,因此后来的游戏公司大多遵循了这一“走路法则”。

“超级玛丽”创造的另一个第一,也和“走路法则”有关,即它是第一款横版游戏。简单理解就是,在其之前的游戏,界面类似《俄罗斯方块》,是单一场景,而超级马里奥如果只在一个画面里出现,就太无趣了,因此设计者想到了一个方法,使得画面可以移动、场景不断变化。简单地说,就是从只能看到一处风景的哨兵,变成了可以到处跑的侦察兵。正因为如此,所以才需要确立游戏人物的走路法则,不然满屏幕小人到处乱跑,可不是闹着玩的。至少对于游戏设计师来说,在硬件很简陋的上世纪80年代,还不能提供更多的内容给玩家。而被称为“真·横向卷轴”的技术,让游戏空间彻底从乒乓、撞球、敲砖块的小世界里走了出来,也让设计师有了更多可以发挥创造力的空间,游戏自此不再简单。与此同时,游戏中还第一次加入隐藏奖励,就是游戏中那些看似不起眼的砖块,撞开后说不定有神奇的奖品,各种吃了会让游戏人物“变大”的蘑菇、采了就能喷火球的鲜花,和一系列隐藏关卡,使得这款游戏让玩家欲罢不能。

这些在当下的游戏里常见的设定,集于一身会如何?至少对于大多数玩家来说,只记住了“超级玛丽”,而很少有人知道这款游戏还有款前作:出品于1983年的《马里奥兄弟》。这也成就了游戏历史上少有的续作超越前作的佳话。说个趣闻,据说直到现在,还有人在玩这款游戏,不为别的,只为刷新最快通关记录。2014年7月,保持该游戏最快通关世界纪录的那位玩家就再次将通关时间缩短了1分钟,新纪录为4分57秒69。想想也是惊人,想当年我玩这款游戏的时候,能磨磨唧唧坚持三五关就算不错了。

但这些都不是“超级玛丽”最大的贡献。在1983年“雅达利冲击”之后,游戏产业一片凄风惨雨。“我认为《超级马里奥兄弟》是游戏史上的一个里程碑,因为在它之前,关于电子游戏是否会继续流行这个话题还挂着一个大大的问号。”暴雪公司前副总裁比尔·罗珀说,“经历了大崩盘之后,任天堂带着‘马里奥’站出来说,我们能够让电子游戏再度流行起来!”

雅达利丢下的棒子,让任天堂和它的第一代家用游戏机Family Computer(俗称FC,因为其机身以红色和白色为主,又叫红白机)接过,游戏产业的中心也从美国转移到了日本。

仅仅靠一个“超级玛丽”,任天堂就成功了吗?当然不是这么简单……

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2015-03-06

优势也似乎仅仅到此为止,除此之外,对比传统的电话订餐,只是有图画更生动罢了。至于价格低廉之类的,不过是目前为了抢占市场,外卖O2O们烧钱来补贴消费者的短期行为罢了。

文/张书乐

刊载于《销售与市场》管理版2015年2月刊

外卖O2O的血拼当口,似乎有着去年此刻打车大战的影子,所不同的是,后者的目标是增加移动支付的场景,而前者的想象空间则是拓宽O2O的服务范围。

优势是毫无疑问的,在电话订餐的场景有限,除麦当劳、肯德基这样的大佬可以建立电话订单中心这样高大上的服务体系外,中小外卖的电话订餐则多为熟客生意,仅作为销售补充,聊胜于无。而类似饿了吗、美团、淘点点之类的外卖O2O平台和App们,拥有了一种集中的力量,至少不用再为安排一个人专门接电话、记不准顾客的地址、很难拓展非熟客生意而苦恼。

谁在外卖O2O?

优势也似乎仅仅到此为止,除此之外,对比传统的电话订餐,只是有图画更生动罢了。至于价格低廉之类的,不过是目前为了抢占市场,外卖O2O们烧钱来补贴消费者的短期行为罢了。

数以亿计的资金丢到外卖电商之中,其实背后有着许多无奈。有朋友和我说,从2010年开始,每年风投的标的都在追逐着时髦,垂直电商、团购、App到今年的O2O。但仅仅是冠个时髦的名字没用,还要有实现场景。打车App兴起之初,其实就是认为这个将成为O2O粘合度的绝佳入口,可玩着玩着却发现除了烧钱外,大多数场景下打车App还不如路边招手有效。最后腾讯和阿里杀进来搅局,其不过是用打车大战做过墙梯,想要丰富下移动支付场景、增加用户使用习惯而已。

O2O也面临这种尴尬,风投们都很乐意来烧钱,互联网大佬们也想突围O2O,但做什么好呢?大多数所谓O2O,其实还是没离开过去的团购,不过是加了一个移动互联网和App的皮,显然没有外卖这个本地生活服务新鲜,而且外卖本身还是有刚需的,地面商家的服务也颇为成熟,外卖O2O们只需要做好整合与地推,让商家从电话升级到网络即可。

由此,在看似“简单”的升级换代下,钱开始烧了,外卖也开始集体降价了。加上门槛低,大家都开始脑热到脑洞大开了。

可问题是,只是高密度的吸纳商家入驻、大量廉价外卖放送外,外卖O2O并没有什么实质上的杀手锏。仅仅靠从“单单减6元”到“减8元”之类的特价酬宾,这个想象空间依然有点窄。至于移动互联网的这层皮,则更加意义不大,手机或PC,一个都不能少,才是真方便。

比起电话订餐,所剩下的最大优势也就可视化了。只可惜,外卖毕竟不是大餐,无须鲍鱼、燕窝,卖相也通常就那么诱人,菜品大多逃不出几个固定菜式,委实玩不出多少花样来……

风投和互联网大佬们,此刻陷入了一个窘境,不加入烧钱队列,则怕错失良机,加入了则陷入当年团购大战的循环之中。最后答案就只剩下,跟着烧吧,赌一把。

外卖O2O的软肋

在没有杀手锏的情况下,即使出现类似千团大战的情况,也总会有个位数的外卖O2O最终成为市场霸主,只是谁能坚持烧钱的问题。

但外卖O2O依然有很大的软肋。一个现在已经暴露出来的问题,和团购市场相同,庞大的地面市场和网上平台之间的管理问题,必然导致实质上属于服务行业的外卖O2O,在服务质量上出现这样那样的问题,比如货不对板、口味太差等,这需要庞大的地面推广和精准的商家评级制度来衡量。但这并不是不能克服的,关键在于精细化管理,而不是目前状态下的简单野蛮生长。

真正难以克服的是大数据流程,即真正让外卖O2O能够智能化、集约化,简言之就是减少顾客和商家之间的选择流程与时间,说的再简单点,即根据消费者之前的订餐习惯和口味,辅之以周边消费者的常选菜单等数据,智能推荐附近的外卖商家及合适的菜肴。显然,目前尚只是电话订餐网络版或手机版的阶段,这还是画饼。但这并非不可能,尽管哪怕很成熟的传统电商,亦很难根据顾客过去购买的商品实现精准,但外卖O2O则有一个利好,即区域性,在小范围内的选择毕竟有限,无须考虑传统电商上的无限货品。真如此,消费者的黏度也就来了,杀手锏也就有了。

然则,当下的外卖大战,平台们依然停留在更多的拓展市场面、更多的吸纳商家、更多的用低价促销来“购买”用户的环节,其市场争夺的焦点,更多的是用看似美观的线下城市数量、商家占有率、交易成交额等来取悦风投和背后的互联网大佬们,以期获得进一步发展的资金,毫无特色可言,不过是一群简单复制的克隆体而已。

如此高烧之下,其败也速。一个朋友和我说,楼下的烧腊口感非常不错,还能送货上门。我在想,其实外卖O2O或许不需要有海量的商家加盟,在一个二三线城市中,根据每种不同的菜式,找到几家口味最佳的特供商家,让他们形成市场放量,用服务和质量来征服用户,黏性自然来,君不见,麦当劳肯德基,在一个中小城市,就几家店,亦能用外卖实现全城覆盖。当然,一线特大城市,这个数量就要倍增了。

当然,这就可能要平台建立一支保障有力的类似快递的队伍了,就和洋快餐已经做到的那样……

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