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作为团购鼻祖的Groupon衰落的根本原因是,团购只是一种短期促销的手段,而不是一个完整的商业模式,其从根本上无法实现商户、平台、用户利益链条的良性运转。团购行业的未来就是去团购化,团购鼻祖Groupon也正在转型为电商网站。

文/张书乐

刊载于《商界评论》2015年5月刊

美国团购网站Groupon在2月发布了该公司截至2014年12月31日的2014财年第四季度及全年财报。报告显示,Groupon第四季度营收达到9.254亿美元,比去年同期的7.684亿美元增长了20%;归属于普通股股东的净利润为880万美元,与上年同期归属于普通股股东的净亏损8125万美元相比大有好转。

对于团购鼻祖Groupon来说,这是它上市以来,第一个“好消息”,也成为唱衰Groupon风浪中,一支救命稻草式的强心针,支撑起它不断变脸的信心。毕竟,一度Groupon 的市场估价和刚上市时相比,曾下降了将近 82%。

团购是广告不是电商


2011年11月4日,Groupon成功上市,当天股价开盘即报28美元,比20美元的发行价上涨了40%,市值高达176亿美元,交易首日收盘时,其市值已经超过了230亿美元。一举成为IPO 规模仅次于谷歌的互联网公司。

登上巅峰,等待着Groupon是滑落,而且是垂直极限式样的滑落。

2012年6月,该公司的市值已经低于谷歌的收购要约价。在上市一年后,公司市值缩水81%。之后,颓势不减,甚至曾一度抵制曾低至约5.3亿美元。虽之后曾有大幅上升的势头,但到了2014年,因前三季财报异常惨烈,股价再次顺势下滑,市值蒸发3/4。

过山车式的行情,从根本上还是在其模式之困。优惠劵在网上推广的优势极为明显,但劣势也在不断地爆发。从早期的一日一款、电子邮件推送,到后期的无限期海量发布、多平台推送和订阅,Groupon做了许多探索团购潜力和开掘新商机的举措,包括挖掘高端消费市场推出的针对精选客户推送高档超值消费的Groupon Reserve。

甚至于在上市之初,Groupon亦开始计划走传统电商策略。2011年Groupon涉足实物商品打折销售,开始贩卖几乎一切商品。不过这些商品并非来自线下小店。

但此刻的在Groupon,因其在全球扩张中太过迅猛,已造就除了高昂的人力成本和占据公司营收50%的营销成本,不仅让其持续亏损,盈利前景一片黑暗,也迫使其不得不变阵。

裁员是企业自救的首选途径。第一个挨刀的是团购概念的提出者、Groupon的创始CEO安德鲁·梅森。2013年3月,背负着亏损骂名的他不出意料的被炒了。

转型成为了另一个必选项。Groupon背后的金主莱夫科夫斯基决定亲自披挂上阵,并表示“希望Groupon成为一家帮助零售店清仓的大型折扣卖场。”成为本地化的亚马逊或eBay,最终每年营收达到1000亿美元。他如是描述自己的拯救计划。

其实这种转型,在2011年Groupon上市前就以开始。其悄然涉足实物商品打折销售,开始贩卖几乎一切商品。不过这些商品并非来自线下小店。而在莱夫科夫斯基上任后,这种转型变得更为猛烈,团购已经不再是Groupon的核心标签。

放弃团购,源自团购自身的局限。从理念上,Groupon认为商家第一、消费者第二,在商家身上获取价值,毛利率高达40%。在实践这一理念的过程中,Groupon并未对商户类型做严格限制,只要符合Groupon极端低价的需求,可以吸引用户达到成单数量,就可以上线。

“在很大程度上,这种近乎逼迫商家亏本销售的方式使得团购沦为一个广告促销活动,而非一个真正意义上的销售平台。”业内人士指出:“Groupon初期,每天只推一款折扣产品、每人每天限拍一次的策略,与其说是饥饿营销,不如说是能达到条件的商家太少。”

优势在于在偏小众的平台和有限的城市上运营,Groupon上能够支撑,然后在上市前后,有钱的Groupon进入了疯狂扩张阶段,急速在全球扩张了500多个城市,问题开始显现。不光一日一团的精品化模式难以为继,而且因为扩张需求,不得不雇佣大量线下地推团队开展本地业务,急速加大的公司成本。

但更严重的是管理成本,2010年初时,Groupon销售人员有126人,到2011年4月已经增长至5000多人,上市时更是达到10000人,上市后不久,这个数字更呈几何级数膨胀,对于一个还有点“孩子气”的的Groupon来说,培训的速度跟不上了。

没有销售人员的努力,必须面对面和商家进行沟通、协商的Groupon就无法发展,可销售人员的良莠不齐,又将带来服务体验上的更多投诉。

在中国,学Groupon的众多团购站点遇到的麻烦更为明显。2011年国内团购站一度达到5058家的巅峰,而混战的结果,让上述矛盾暴露的越发明显,2012年央视《“3·15”在行动》栏目曝光了拉手网等团购网站存在虚报资质、虚标参团人数、商家自己买自己的团购产品“刷单”等情况,团购弊端集中爆发。

即使到了2014年上半年,中国团购格局基本鼎定,并锐减至176家后,据中国电子商务投诉与维权公共服务平台发布的上半年团购监测数据,虚假团购、退款问题、团购欺诈、霸王条款等问题成为网络团购的热点。在团购网站中,拉手网、美团网等大中型团购网站依旧是用户投诉的热点。问题至今无解。

消费者获得优惠折扣,商家获得品牌传播,团购网站则获得回扣利润,三方共赢的团购模式遭遇成长的烦恼,不从广告模式转型电商模式,不能活。

电商救火还是O2O救市?


从根子上对Groupon进行彻底转型,成为一家传统电商,而非团购平台的大幕拉开。尤其是在2014年第四季。

2014年11月,Groupon推出了自己的移动应用Snap。该应用可向用户提供特定的商品列表,用户只要在规定限期内购买这些商品,拍下并上传购买小票,便可以获得现金返回。Groupon还在北美地区加大了实物交易业务的比重,在肯塔基州设置了大型的自营分拨中心,并且与苹果Apple Pay合作,通过新的支付方式改善消费者的购物体验。

同月,其还推出了一个针对旅游服务的独立移动应用程序Getaways,除了在Groupon上拥有的旅游服务外,还新增了一些功能,包括用户能够选择不同主题的旅游产品(海滩游、家庭游、境外游等等)、一系列折扣高达60%的独家促销旅游产品。

12月,Groupon将业务从线上发展到了线下,试水在悉尼市区建起临时商店,顾客可以亲临店面选购并立即拿到货物,更可以在网上预订,到店面提货。这一方面避开年末的快递高峰期,更能保证在平安夜到来前将礼物送到。

有效吗?至少第四季财报说明,有效果,上市即亏损的Groupon终于开始盈利了。

在Groupon看来,转型成功了,只是看来并不象传统电商,而是一个有着电商、团购双重基因的怪胎,目前,Groupon的实物销售业务收入约占公司营收的40%。因为电商,所以盈利。

去年年末,Groupon发布公告宣称,随着公司业务模式从电子邮件讯息轰炸消费者转向成熟的电子商务网站,该公司未来三年利润和营收均将会出现增长。

同样的转型亦发生在中国的同行身上,略微不同的是,它们没有向Groupon那样成功上市融资,烧完了风投后,断奶的中国团购站点转型的时点更早。

在美团、大众点评及糯米三家占据中国90%的团购份额之时,窝窝团改名窝窝商城,并于2015年初再次冲击IPO,拉手网则早在去年年末卖身三胞集团,至于美团、大众点评和糯米则在更早前成为BAT的囊中之物。它们选择的转型路线,有个更时髦的名称——O2O。

较早宣布转型成功的是美团,其在2013年宣称全年销售收入160亿元,实现了盈利。

对于转型的经验,美团网销售副总裁杨俊称其摒弃了Groupon的一些陋习,如2012年初即从一日一单变为一日多团的模式,也让原本的团购从广告促销变得有些像折扣电商了。同时,其倒转了Groupon的商家第一、消费者第二理念,为消费者第一、商家第二,在消费者身上获取价值,后来被其老总归纳为团购“三高三低”理论:低价格、高品质,高效率、低成本,高科技、低毛利。

这并非独门秘籍,而是Groupon和一众幸存下来的团购门殊途同归的自救法门。美团旗下,美团猫眼电影、美团酒店、美团外卖均独立运营,其探索O2O多元化路数,其实在Groupon身上同样明显。

但这些目前都还止于探索,对于大多数团购们来说,实物折扣促销是当下的盈利来源,O2O依然如过去团购一样,持续烧钱。

天花板到了,Groupon们怎么办?


尽管成功在第四季度扭转乾坤。但在业界看来,Groupon频频自救但毫无章法,增加了婚庆频道但不久之后就关闭了,收购了韩国第二大移动电商暨团购网站Ticket Monster,甚至收购了网络服饰零售商ideeli来转型电商。近期又引入Linkedin前高管帕克·巴黎利来担任其产品高级副总裁。

而且,以Groupon为代表的前团购、现O2O们也在遭遇天花板。

首先是固有的管理瓶颈依然没有被突破。无论是团购业务还是O2O,商户数量和所需的销售代表数量整体呈正比关系,单纯靠增加合作商户的数量不能解决实现盈利这个关键问题,为商户提供更多深层的服务是更为可取的方向。因此O2O成为了团购的升级版,表面上解决了广告促销的症结,但更广阔的布线,则带来了更为复杂的管理难题。在中国市场,去年年末在外卖O2O大战中,爆发出的各种低劣、无证餐饮混迹其中的问题,即可见一斑。

在挖掘旅游、外卖和各种特色本地化服务上,Groupon们的不断发力还会带来另一种结果,即造成这些类别被快速挖掘之后,因体验混乱而迅速被消费者所摒弃,从而形成一个又一个单品类的O2O死海。须知,O2O的应用场景挖掘不易,且并不太丰富。

其次是新市场的红利日渐单薄。Groupon去年11月时曾表示,已经聘请顾问评估其亚洲业务的财务和战略选择,并开始寻求结盟来扩展在亚洲市场的业务。收购韩国Ticket Monster就是一例,而在今年2月,有消息显示,Groupon已经在考虑出售Ticket Monster控股权,以期让Groupon撤离快速增长但耗费了该公司大量现金的亚洲业务。如此的快进快出,关键在于Groupon发现,过去用开拓新市场来维持团购吸引力的方式,已经不可行,毕竟没有被团购开发过的区域已经罕见了。在中国市场,问题也在爆发,业界认为,中国数量众多三四线城市是美团等团购模式还在维持的根本原因,三四线城市消费者平均收入比较低、对价格敏感,中国团购网站去年还在依靠地推人员增加业绩。不过当三四线城市的商户也意识到团购并不能达到期望的营销或者营收效果,发展天花板已在眼前。

而国内团购的选择则是涸泽而渔,美团、糯米和大众点评均在去年始,不同程度的加大力度向更多的三四线城市进军,以期冲击更高的营业额。美团在去年更高调宣称要开设300个城市分站的目标。这样的后果,则将让天花板更快呈现。

第三是高端用户挖掘能力不足。团购所带来的低价气息,在转型过程中已然传染到当下的O2O上,尽管Groupon 曾为挖掘高端消费市场推出的针对精选客户推送高档超值消费的Groupon Reserve,但并没有对高端用户造成实质性吸引力,在Groupon们身上的清仓、折扣、低价等标签,更让其转型的回寰空间变得更为狭小。

第四是和商家的矛盾并未得到调和,餐厅、剧院、博物馆等几乎所有的服务行业都面临季节性需求,而且在周末等高峰时段往往无法服务所有的顾客。其通过Groupon们销售特价门票,主要目的是为了拉升冷清时节的客流。然而,在Groupon们之上,为了自己的销售目的,不希望给顾客设置任何门槛,而是无限制给予折扣,结果商家的错峰需求没有得到实现,而高峰期拿着折扣钱来的顾客,其服务体验也大打折扣,并进而影响到那些全额买票的顾客,让所有消费者在服务体验上“点赞”的难度更大。

各种固有矛盾的无法破解,不仅成为团购,更成为O2O未来发展的巨大瓶颈,而这一切不是技术可以解决的。

———————作者介绍———————

作者:张书乐 微信号:zsl13973399819 著有《越界——互联网时代必先搞懂的大败局》、《实战网络营销》、《榜样魔兽》、《推手凶猛》、等多部著作,欢迎订阅。


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